Сэм Уолтон — основатель крупнейшей в мире сети маркетов Walmart. В 1962 он открыл первый магазин, через 10 лет их было 32, а еще через 10 — почти триста. Сейчас Walmart — это более 11 тыс. маркетов на разных континентах.
Уолтона неоднократно называли самым богатым человеком США, а его компанию — самой прибыльной.
Как ему удалось построить сеть, которая успешно работает уже более полувека? Об этом он рассказывает в книге «История Walmart. Сделано в Америке», которая вышла в издательстве «Наш Формат».
Публикуем его бизнес-принципы.
#1. Экономьте деньги клиента
На первой вывеске Walmart было написано «Мы продаем дешевле». С самого начала Уолтон понимал, что приносить удовольствие покупателям — это не только гарантировать высокое качество товаров и сервиса, но и экономить их деньги.
Чтобы обеспечить низкие цены, нужно было грамотно использовать средства внутри компании. Для этого приняли неписаные правила:
Не полагаться на торговых агентов — проводить переговоры напрямую с производителями, чтобы не платить процент за услуги посредников
Самостоятельно доставлять товары — заказывать всю продукцию на региональный склад, а затем своими силами доставлять в магазины
Отслеживать цены у конкурентов — наценка Walmart всегда должна была быть меньше хоть на несколько центов
В сети действовал принцип: каждый раз, когда Walmart неразумно тратит доллар, его достают из кармана покупателя, а когда экономит — опережает конкурентов.
#2. Будьте щедры с сотрудниками
Уолтон сам признавался, что на старте в Walmart не очень хорошо платили работникам. Продавцы получали минимальную почасовую оплату без бонусов.
Но со временем руководитель открыл для себя парадокс: чем больше прибыли разделяешь с сотрудниками, тем выше доход получает компания. Причина проста: если продавец хорошо относится к покупателям, клиенты возвращаются со своими деньгами снова и снова.
Чтобы материально мотивировать сотрудников, в компании не только подняли зарплату, но и придумали несколько программ:
Распределение прибыли. Каждому сотруднику, проработавшему более года и больше тысячи часов, ежегодно начислялся процент от прибыли. Накопленную сумму он мог забрать после увольнения деньгами или акциями Walmart.
Покупка акций. Сотрудники могли купить акции сети по цене на 15% ниже рыночной стоимости. В течение нескольких лет после запуска этой программы 80% сотрудников владели акциями Walmart.
Борьба с недостачей. Компания устанавливала допустимый размер недостачи для магазина, и если реальная сумма была меньше, сэкономленную разницу разделяли между всеми работниками.
Инициативы подкреплялись полной открытостью. Сотрудникам магазинов показывали прибыль, затраты и уровень продаж. Уолтон был уверен: открытость делает людей сопричастными и ответственными. А польза от этого превышает потенциальный риск утечки информации.
#3. Мыслите точечно
Когда на счету у Walmart было девять магазинов, Уолтон сказал в интервью, что больше не собирается расширяться. Ведь важно лично присматривать за всеми маркетами. Как с такой философией Walmart стал самой большой розничной сетью?
Уолтон понял: когда компания растет, важно мыслить меньшими категориями.
Когда сеть стала увеличиваться, возник соблазн руководить бизнесом из единого центра: спускать решения ко всем магазинам. Руководству так легче и быстрее. Но был риск потерять обратную связь с продавцами и демотивировать их, что в результате негативно повлияло бы на продажи.
Чтобы избежать полной централизации, в сети выработали принципы не масштабного мышления:
1. Учитывать специфику магазина. Продумывая ассортимент, менеджеры ориентировались на расположение и целевую аудиторию маркета.
Например, магазины в Панама-Сити и Панама-Сити-Бич расположены в пяти километрах друг от друга, но первый рассчитан на жителей города, а второй — на туристов.
Поэтому и набор товаров нужен разный: в первом делали ставку на универсальные товары ежедневного потребления, а во втором — на товары для отдыха.
2. Делегировать обязанности и власть. Менеджеры на местах подбирали ассортимент, делали заказы, нанимали людей, придумывали акции. А руководство затем показывало, сколько прибыли они принесли и сколько средств потратили.
3. Давать свободу идеям. В центральном офисе Walmart решили, что маркетинговые идеи должны рождаться в регионах.
Так, в качестве эксперимента в каждом магазине менеджер мог выбрать один товар и продвигать его любыми способами. А затем руководство смотрело на результат: если сработало, идею реализовывали в соседних магазинах.
#4. Плывите против течения
В то время как конкуренты открывали магазины в больших городах, где уже развивалась торговля, в Walmart делали по-другому:
Выбирали центральную точку в регионе — место для распределительного центра, откуда товары будут отправляться по магазинам.
Отмечали на карте небольшие городки вокруг условного центра — это и были места будущих магазинов.
Такой подход обеспечивал скорость поставки товаров, облегчал контроль за магазинами и экономил деньги на рекламе. Расстояния между городками были небольшими, поэтому информация распространялась по принципу сарафанного радио.
Уолтона убеждали, что в маленьких городах дискаунтер долго не просуществует. Но он верил: если все делают что-то одинаково, есть шанс найти свое место в противоположном направлении. Как результат, Walmart открывали десятки магазинов в год, а их конкуренты — по пять-шесть.
#5. Не избегайте конкурентов
Аналитики на Уолл-Стрит говорили: главный секрет успеха Walmart в том, что сеть работает на провинциальных рынках — здесь низкая конкуренция. Они думали, что компания будет как можно дольше избегать столкновения с другими сетями.
Но у Walmart была другая стратегия: не ждать, пока конкуренты придут на их территорию, а самим заходить на новые рынки.
Поворотным в истории компании было решение продвигаться на юг США. Сеть работала уже 19 лет, но в южных штатах у нее до сих пор не было ни единого маркета. Эта территория закрепилась за региональным лидером — Kuhn’s Big K.
Walmart начал открывать там магазин за магазином. Низкие цены и высокая скорость расширения по региону не оставили Kuhn’s Big K шансов. В результате команда Уолтона выкупила более сотни магазинов сети и превратила их в Walmart.
Первая масштабная покупка дала команде толчок: следующие несколько лет они ежегодно открывали по сотне Walmart на новых рынках. И уже через девять лет после приобретения Kuhn’s Big K в сеть входило больше 1,5 тыс. дискаунтеров.
Хотите получать дайджест статей?
