Профессор Гарвардской школы бизнеса Ноам Вассерман больше 10 лет изучал стартапы. Разбирался, почему одни взлетают, а другие — проваливаются. В своей книге «Дилеммы основателя бизнеса» он рассказал, что нужно сделать перед открытием своего дела.
Публикуем самое интересное.
Определитесь, зачем вам это нужно
Основатель Blogger Эван Уильямс, создавая свой веб-сервис для ведения блогов, хотел власти и независимости. Поэтому, когда через четыре года ему предложили продать бизнес за хорошие деньги, он отказался.
— пояснил он.
У основателя веб-сервиса FeedBurner Дика Костоло была другая мотивация. Он легко согласился продать компанию, потому что его целью в бизнесе был заработок.
Женевьева Тьер, создательница онлайн-сервиса для поиска нянь Sittercity, руководствовалась благородными мотивами — хотела помочь мамам. Поэтому она лично погружена в свой бизнес, а не отдает его в управление нанятому директору.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Как правило, мотивация бизнесменов стабильна на протяжении всей жизни. Если в 20 лет на первом плане было желание управлять людьми, то и в 30, и 40 оно сохранится.
А от того, какой мотивацией вы руководствуетесь, зависит стратегия бизнеса. Поэтому, основывая стартап, нужно четко знать, что вами движет.
Забудьте все, что вы знали до этого
Когда экс-бейсболист Курт Шиллинг решил основать компанию 38 Studios, у него был хороший стартовый капитал, связи, дисциплина и лидерские качества. Но ему тяжело давалось понимание, что в бизнесе все не так, как в спорте.
Он не мог понять, почему люди не готовы работать 14 дней подряд и требуют выходных. Ему пришлось привыкать, что наемные сотрудники в компании не так азартно борются за результат, как команда бейсболистов.
На одном из совещаний Шиллинг услышал, что все вокруг говорят про burn rate, но не мог понять при чем тут этот термин. Оказалось, что в бизнесе burn rate — это среднемесячные затраты. Тогда как в бейсболе это скорость, с которой ты можешь запустить мяч.
Если вы работали в другой сфере и привыкли к ее правилам, будьте готовы, что в бизнесе все иначе.
Впрочем, что-то полезное можно взять даже из противоположной сферы. Основатель FeedBurner Дик Костоло до того, как пойти в IT-бизнес, был эстрадным комиком и благодаря этому научился формировать команды.
У него было шоу, в котором участвовали три человека. Они были талантливыми и смешными, но совсем не подходили друг другу по темпераменту, и команда быстро распалась. Так Дик понял, что в команде важны, в первую очередь, не профессиональные качества, а человеческие.
Поработайте в компании, где есть чему поучиться
Люди, работающие в небольших компаниях, чаще всего создают свои стартапы. Исследования показывают, что 64% стартаперов раньше работали в компаниях со штатом 100 и меньше людей.
Дело в том, что крупные компании чаще используют новаторские идеи сотрудников, тогда как в маленьких на это не хватает денег и времени. Там люди больше боятся экспериментировать, потому что не могут позволить себе совершить ошибку.
Те, чьи идеи не услышали в маленькой компании, чувствуют себя нереализованными и создают собственный бизнес.
Но если крупная компания позволяет своим сотрудникам возглавлять отдельные направления и предоставляет им в этом свободу, там стоит поработать.
Международная фармацевтическая компания Baxter еще с 70-х годов поручала перспективным сотрудникам руководить отдельными направлениями и открывать филиалы в других странах.
В итоге почти в четверти стартапов в сфере биотехнологий, которые вышли на рынок с 1979 по 1996 год, в руководстве были люди, которые работали в Baxter.
В то же время у прямого конкурента Baxter — компании Abbott Labs — была более узкая специализация и жесткая вертикальная структура управления. Поэтому среди основателей стартапов бывшие сотрудники Abbott Labs встречаются намного реже.
Решите, будут ли у вас партнеры
Быть единственным основателем бизнеса — удобно, но сложно. Вы сами отвечаете за результат и расхлебываете неудачи. К тому же, вам придется надеяться только на собственные связи, знания и стартовый капитал.
Но если вы решаете найти партнера, возникает много новых проблем. Нужно определить роли каждого в команде, договориться о распределении прибыли и научиться принимать решения сообща.
Чтобы разобраться, нужны ли вам партнеры, оцените ресурсы, которые понадобятся для стартапа: достаточно ли у вас связей, денег и знаний. Чем сложнее идея, тем вероятнее, что вам потребуется команда сооснователей.
Например, компанию по продаже медицинского оборудования можно основать и самому. Но если вы хотите разработать новое сложное медицинское устройство и продавать его, лучше поискать партнера.
По статистике, в США около половины компаний в малом бизнесе создали предприниматели-одиночки. При этом, менее 20% компаний, связанных с высокотехнологическими решениями, основаны одним человеком.
Есть и психологические причины искать партнера для бизнеса:
Нежелание заниматься определенными задачами. Возможно, вы фанат технологий, но терпеть не можете маркетинг. Не заниматься им совсем не получится, поэтому найдите партнера, который в этом разбирается.
Стремление к коллективной работе. Возможность поделиться своими идеями с сооснователем поможет сформулировать и усовершенствовать идеи.
Поддержка и одобрение. Партнер по бизнесу нужен для того, чтобы вместе радоваться успехам и переживать за результат. Это важная часть мотивации. Наемные сотрудники никогда не будут болеть за ваш успех так же, как сооснователь.
Определитесь, кого вы будете брать на работу
Все основатели стартапов сталкиваются с дилеммой, кого брать на работу на первом этапе. Вариантов несколько.
#1. «Универсального солдата» или узкопрофильного специалиста
Когда команда стартапа небольшая, а идея — сырая, выгоднее брать на работу человека, готового подстраиваться под обстоятельства. Так при необходимости вы сможете «перебросить» его на другой участок работы.
Например, основатели стартапа DKA сразу наняли опытного руководителя отдела продаж и поручили ему продавать демоверсию продукта. Но вскоре оказалось, что эта версия сырая, и её надо дорабатывать.
А продажник не умеет и не хочет заниматься ничем другим. Его пришлось уволить, выплатив большую компенсацию.
#2. Опытного сотрудника или не очень
У опытных специалистов есть связи и навыки, но им нужно много платить. Зато они долго задерживаются в компании и растут вместе с ней.
На сотрудниках, у которых опыта поменьше, можно сэкономить, но их придется учить, и, вероятно, они быстро уйдут от вас в крупную компанию.
#3. Сторонних людей или друзей и родственников
Нанятый на стороне незнакомый человек — это «кот в мешке», но вы не связаны с ним эмоционально и ничем не рискуете, если не сработаетесь. При этом родственниками сложно руководить, а друзья могут перестать быть друзьями, если у вас не заладятся отношения на работе.
Дружба Стива Джобса и Стива Возняка была одним из стимулов для создания Apple.
— говорил Возняк в интервью.
Но вскоре оказалось, что у них разное видение бизнеса. Для Джобса на первом месте была стоимость компании, а Возняк особо не интересовался финансовыми вопросами.
Кроме того, он не соглашался с системой распределения вознаграждения в Apple: считал, что некоторые сотрудники обделены опционами, и по дешевке продал им часть своих акций, не предупредив Джобса.
В итоге они поссорились — Возняк ушел из Apple и основал другую компанию.
Хотите получать дайджест статей?
