Говорят, «маркетинг — это мозги, а сервис — это душа». Можно быть безумно умным, но бездушным. Хороший сервис — это шанс добавить в отношения с клиентом эмоции со знаком плюс и заложить базу для крепких отношений.
Марина Волошина — руководитель CRM в METRO Cash&Carry. Она руководила отделом клиентского маркетинга в Yves Rocher, внедрила стандарты клиентского сервиса в «Альфа-Банк Украина», разработала стандарты клиентского обслуживания в life:).
Поговорили о том, из чего состоит клиентский сервис, почему важны эмоции и какие есть тренды в клиентском сервисе.
Идеальный клиентский сервис — это в первую очередь желание решить запрос клиента. Если все сводится к сухому выполнению процедур, опыт будет неэмоциональным или эмоциональным со знаком минус. И не приведет к долгосрочным отношениям и большой любви.
Чтобы понять, что важнее — продукт или сервис, нужно понимать модель, в которой существует бизнес.
В 1980–90-х годах специалисты в области стратегического консалтинга Майкл Трейси и Фред Вирсема проанализировали массу кейсов и определили, что к успеху может привести одна из трех основных стратегий:
#1. Продуктовое лидерство. Если вы создаете действительно интересный продукт, с которым непросто конкурировать. Но с каждым годом все сложнее изобретать новую технологию. Если все-таки получится, какое-то время лидерство на рынке у вас будет.
Но, может, завтра кто-то придумает что-то покруче или скопирует вашу идею.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
#2. Операционное преимущество. Придерживаться жестких операционных стандартов, обеспечивая качество и скорость.
Яркий пример — компания McDonald’s. Раз это фаст-фуд, нужно очень быстро отдавать клиенту еду: три секунды, чтобы достать картофель из упаковки, 10 секунд — чтобы приготовить. Каждый шаг прописан.
По этой же модели работают компании-лоукостеры: время пребывания самолета в аэропорту стоит денег, поэтому все должно быть максимально быстро и эффективно.
Это одна из причин отсутствия классического питания на таких рейсах и ограничения ручной клади — все эти процессы отнимают время, которое дорого стоит.
#3. Построение тесных отношений с клиентом. Эта стратегия ориентируется на формирование долгосрочной связи с потребителями и готовность предлагать уникальные решения.
Такой подход часто единственно возможный для сегмента В2В. Сервис там очень важен — на нем строится долгосрочность отношений.
Перейдя из телеком-бизнеса в банковский сектор 12 лет назад, я была уверена, что клиентский сервис там будет кардинально другим. Мы провели глубинные интервью с лояльными и потенциальными клиентами банка, чтобы понять, что им важно.
Но, к удивлению, ничего нового не выявили.
Оказалось, есть факторы, которые по умолчанию важны везде: скорость, внимательный персонал, гигиенические факторы (температура воздуха, хорошее освещение, отсутствие неприятных запахов, шумов).
Если кратко, сервис формируют три основных компонента:
#1. Процессы. Скорость — один из ключевых факторов качественного сервиса, независимо от отрасли.
Процессы должны быть оптимальными и не вызывать негатива. Человек не должен повторять менеджеру что-то по 10 раз — о его проблемах должны помнить и помогать их решать. Для этого уже давно придумали CRM-системы.
Важно формировать процессы под путь клиента: понимать его боли и желания в каждой точке и думать, как ему помочь поскорее получить то, что он хочет.
#2. Люди. Часто компании прорисовывают идеальный путь клиента, но забывают о человеческом факторе. Одну и ту же инструкцию каждый читает по-разному, находит свои смыслы.
Сотрудников нужно подбирать в соответствии с профилем, правильно с ними работать. Клиент банка должен быть уверен, что с ним общается компетентный сотрудник и вечером за пивом не будет обсуждать размер его депозита.
Внутренняя культура компании имеет колоссальное значение. Стиль общения руководителя с менеджерами прямо отражается на том, как они будут относиться к клиентам.
#3. Мониторинг. Есть идеальная модель, а есть реальность. Опросы клиентов и обычная проверка (правильно ли развешаны ценники, промоматериалы) играют большую роль. Мониторинг (контроль) заставляет людей работать так, как прописано в инструкциях.
Для этого результаты мониторинга должны учитываться в мотивационной программе.
Еще 15 лет назад маркетинг был отделен от клиентского сервиса. Он отвечал строго за 4Р: product (продукт), price (цену), promotion (продвижение), placement (размещение). Сейчас рынок стал более насыщенным, конкуренция — жестче, клиентские базы растут медленнее.
Маркетинг понял, что бизнес — это в первую очередь о клиентах. И начал включать в себя подразделения, которые работают с клиентским сервисом — контакт-центры, группы по исследованию клиентского опыта.
Теперь важно узнавать, чего хочет клиент и совпадает ли это с тем, какой продукт компания предоставляет. Фокус смещается с продукта, который легко скопировать, на то, как именно вы взаимодействуете с клиентом.
Дизайн-мышление появилось из-за потребности изобретать инновации. Оно помогает выйти из системы стандартов, но с пониманием целей клиента.
Дизайн-мышление поможет контакт-центру ускорить разговор с клиентом (например, добавив чат-боты), логистике — проработать систему более быстрой доставки (при помощи онлайна и почты).
Главный принцип — придумать решение, которое «взломает» проблему с неожиданной стороны.
В моей работе дизайн-мышление используется постоянно — это не проект, а принцип.
Например, в ноябре 2019 года компания METRO провела викторину с призами-скидками. Мы поступили нестандартно: клиенты привыкли получать скидку просто так, а мы придумали сложные вопросы, и покупатели буквально «завоевали» скидку.
Им это понравилось. Конверсия скидок выросла в четыре раза, потому что люди были эмоционально вовлечены.
Эмоциональный интеллект, EQ — это понимание того, что мы существа эмоциональные и на одну и ту же ситуацию можем реагировать по-разному. Если EQ высокий, ты принимаешь любые реакции человека и относишься к ним с пониманием.
Особенно EQ нужен для решения сложных ситуаций, поэтому его прокачивают у сотрудников контакт-центров. Тем без него невозможно.
Нужно объяснить персоналу, что если клиент недоволен, он не пришел поругаться конкретно к Маше или Сереже. Он пришел потому, что компания создала ситуацию, вызвавшую такие эмоции. Важно не воспринимать эмоции как личное оскорбление.
Задача сотрудника, который работает с таким клиентом, — услышать суть и помочь.
Если клиент звонит разобраться, а не просто выбрасывает ваш продукт, — это уже огромный плюс. Он настроен на решение, даже если начал эмоционально. Основная задача — найти выход, не переводя проблему в тупиковый кейс.
Конфликт — это столкновение противоположных взглядов. Между клиентами и бизнесом не должно быть конфликта. Может быть встреча точек зрения, с повышенными эмоциями со стороны клиента.
METRO был ориентирован на бизнес — у нас закупались компании и предприниматели. Но в период экономического кризиса 2014–2015 компания стала открытой и для конечных потребителей.
Тогда METRO позволил делать покупки не только бизнес-клиентам, но и физическим лицам. У нас образовался сегмент клиентов с доходом уровня среднего и выше среднего — топ-менеджеры или представители малого и среднего бизнеса.
Чтобы быстро и просто получить карту, в начале 2019 года мы запустили вайбер-бот — и за год достигли показателей 260 тыс. пользователей.
Мы упростили процедуру регистрации — даже если клиент пришел в магазин без нее, уже на кассе может отсканировать QR-код и оформить карту. Это происходит виртуально — физический «пластик» не используется, а карта всегда с клиентом в телефоне.
Сначала пытаемся завладеть вниманием клиента. Чтобы говорить, что он — уже «наш», клиенту нужно совершить две покупки. Считается, что до этого он просто случайный покупатель. Первая покупка, как первое свидание, — ничего не значит.
Вы только познакомились, узнали друг друга. Задача в том, чтобы состоялось второе свидание. И тогда уже можно говорить о начале отношений.
С помощью регулярных кампаний сегментируем клиентов. Видим, что есть частые покупатели и те, кто ходит к нам редко, но делает закупки для больших событий. Учитываем сезонность.
Пауза в покупках не значит, что клиент решил уйти. У каждого индивидуальная частота контакта. И даже если клиент закупается раз в год, нужно дать ему понять, что о нем помнят и готовы поддержать правильной коммуникацией.
При помощи СRМ анализируем действия клиента и показываем, что думаем о нем: сообщаем о новинках в сегменте товаров, которые он часто покупает, делимся новостями о спецценах и акциях.
С помощью машинного обучения можно понять, что клиент вот-вот вернется — а если не возвращается, предложить ему большую скидку на его любимый продукт.
За счет других товаров в корзине (product mix) это компенсируется. Важно все считать, но не жадничать.
У лояльности две составляющие: эмоциональная и рациональная. Мы привыкли выстраивать лояльность за счет скидок: «Вот тебе −2% как постоянному покупателю и еще −0,5% как оптовому».
Если бы всё так идеально работало, все были бы счастливы. Но сегодня ты дал эту скидку, завтра конкурент даст большую. «Война скидок» упирается в маржинальность. И тогда на первый план выходит эмоциональная составляющая и уместность предложения.
Например, Monobank на время карантина ввел дополнительные кэшбеки — на оплату ТВ, игр и интернета — и широко их анонсировал. Это — формирование лояльности.
Лояльность укрепляется вовлеченностью клиентов, а ее можно добиться игрой. У того же Monobank есть «наградки» — не скидки, а просто бейджи, которые видны всем. Но чтобы их получать, надо продолжать вовлекаться.
Включается азарт, при этом достигается основная цель — увеличение количества и качества транзакций по картам.
Smart economy. В ритейле набирает обороты рациональный формат закупок. Это когда считаешь время и бензин, которые нужно потратить на 3-4 похода/поездки в магазин за неделю, и решаешь спланировать крупные покупки на одну поездку в неделю.
Этот тренд есть даже в сегменте «до 25»: они сами зарабатывают, диджитализированы и очень рациональны.
Защита персональных данных. Мы легко делимся имейлами, телефонами.
Мы разбалованы тем, что контакты клиентов в свободном доступе и за них не нужно бороться. В будущем нужно стать креативным, давать клиенту особенную ценность и интерес — кроме скидок и подарков, чтобы он разрешал с собой взаимодействовать.
На западе это уже не тренд, а реальность и новый вызов для маркетологов.
Экономия ресурсов планеты. Хорошо, что мы ушли от бумаги в диджитал, но никто не задумывается, что виртуальные данные хранятся на серверах и потребляют очень много энергии.
На Западе уже формируется культура рационального использования диджитальных инструментов. Например, не писать лишний имейл, регулярно чистить облачную память телефона.
Главный карьерный совет, который вам дали?
Моя первая работа — контакт-центр. Там у нас был четкий посыл: просто любить людей.
Какая ошибка в клиентском сервисе — самая фатальная?
Думать, что твой бизнес не зависит от твоих клиентов.
Что почитать?
Книгу «Жалоба как подарок» Джанелл Барлоу.
Каким будет клиентский сервис в 2050-м году?
Сервис виртуальных ассистентов, которых мы персонализируем — не только функционально, но и внешне. Они станут помощниками, которые по морганию правого глаза будут определять, какой кофе ты сейчас хочешь выпить.
И если этот кофе заканчивается, ассистент уже делает онлайн-заказ, а ты даже об этом не подозреваешь.
Примеры отличного сервиса — из личного опыта
Glovo — сервис, который обнулил расстояние между клиентом и его любимыми ресторанами.
Женевская мэрия. Когда селишься в отеле, тебе выдают проездной на все виды городского транспорта на период пребывания — от города. Учитывая, что поездки по Женеве достаточно дорогие, такой подарок туристам со стороны городских властей впечатляет.
Хотите получать дайджест статей?
