Михаил Шелемба шесть лет руководил проектами в консалтинговой компании McKinsey & Co. С 2016 года занимает должность генерального директора «Датагруп». В 2019 году вошел в топ-5 лучших менеджеров Украины по версии делового портала Delo.uа и журнала «ТОП 100».
В подкасте «Умных любят» Михаил рассказал, как выводить компанию из турбулентности. Мы сделали краткий конспект, весь подкаст слушайте по ссылке.
Почему ушел из McKinsey & Co
McKinsey — лучшая школа для менеджера. Это как война для хирурга. Там есть возможность каждые 3–4 месяца работать с новым проектом — с другими функциями и в другой сфере. Например, сегодня ты занимаешься продуктом, завтра — HR.
Я проработал в компании почти шесть лет и ушел по двум причинам:
#1. Мы часто предлагали эффективные решения и хорошие идеи, но клиент не внедрял рекомендации. А мне хотелось самому принимать решения и отвечать за них.
#2. Я понимал, что если сейчас не уйду, то ближайшие несколько лет буду жить с высокими доходами и минимальным желанием куда-то двигаться.
Когда я вышел на определенный уровень комфорта, начал задаваться вопросами «Кто я?», «Чем и ради чего жертвую?». Мне нужна была новая мотивация.
Как организовать работу в режиме турбулентности
Когда я пришел в «Датагруп», компания была в турбулентном состоянии. Временный СЕО проработал полгода, в акционерном капитале перераспределили доли. У сотрудников был пессимистичный настрой – мол, «какая разница, в какую сторону наш корабль не доплывет». А когда возникает неопределенность, компания начинает тормозить. Сотрудники не знают, куда бежать и оценят ли их работу.
Что я сделал? Сформировал команду с условным названием «маленький McKinsey». Это были ребята с опытом в консалтинге, которые работали по 14 часов в день. Вместе мы начали систематизировать работу разных направлений, искали возможности для роста, прорабатывали гипотезы.
Первая гипотеза, которая лежала на поверхности, — экономия на закупках. Благодаря win-win с поставщиками и переходу на прямые контракты мы сэкономили 15 % — это $1 млн.
Как сформировать слаженную команду
Для начала нужно определить, в какой точке ты находишься. Даже в Google Maps, если не знаешь своего местоположения, то не дойдешь туда, куда хочешь.
Чтобы определить эту отправную точку, мы провели шестидневный интенсив — решили, кто мы как команда и ответили на вопрос «Как и куда хотим прийти?».
Между сотрудниками были недопонимание и конфликты. Они всегда есть на стыке бизнес-процессов, потому что каждый хочет чувствовать свою значимость. Но то, как руководитель отслеживает и разруливает эти моменты, определяет, насколько команда слаженная и эффективная.
Я начал строить корпоративную культуру, где люди тратят меньше энергии на выяснение отношений и более осознанно относятся к себе и своей жизни. Эта осознанность потом отражается на работе.
Почему стоит идти на риски
Если ругать сотрудника за то, что у него не получилось, в следующий раз он просто не попробует. Страх быстро распространяется по всей компании, коллектив становится пассивным. В итоге страх — это уже не личный враг менеджера, который боится ошибок, а враг всей организации.
Поэтому всем рекомендую брать на себя дополнительную ответственность. Никому не нужны винтики в системе, которые не хотят стать чем-то большим.
Как внедрять изменения
Люди противятся изменениям — и это нормально. Так же с физнагрузками: когда мы начинаем заниматься спортом, тело сопротивляется и болит.
С сотрудниками нужно коммуницировать и объяснять, зачем нужны изменения. Убеждать в их необходимости, а если не получается — отпускать.
Если управлять компанией так же, как страной, бизнес пойдет ко дну. Бизнес — не демократия. Представьте голосование среди сотрудников о повышении зарплаты. Я уверен, что 73 % проголосуют за увеличение оклада в два раза.
О типах сотрудников
В компании всегда есть три категории сотрудников.
Активно вовлеченные. У них амбициозные цели, они готовы расти, им нравится в компании. Их хлебом не корми — дай классную задачу решить.
Просто хорошие. Они работают качественно, но без особой искры в глазах. Это нормально. Задача руководства в том, чтобы они переходили в первую категорию как можно чаще.
Неактивные сотрудники, которые иногда саботируют рабочий процесс. По статистике, их в два раза больше, чем вовлеченных.
В среднем в команде 10-15 % активно вовлеченных сотрудников. Если их 20 % — это шикарная команда, если 30 % — топ!
При этом руководитель должен понимать, что все сотрудники разные. Требовать от всех бежать в одном темпе — неправильно. Но активных важно замечать и давать им возможность развиваться. Иначе они будут реализовывать свои идеи в другом месте.
Подкаст LABA «Умных любят» можно послушать на Apple Podcasts, Soundcloud, Google Podcasts и Spotify.
Хотите получать дайджест статей?
