Три способа обойти конкурентов | Образовательная платформа LABA (ЛАБА)
Black friday: курсы
со скидкой до -60%
-40%
-50%
Журнал

Поиск

Три способа
обойти конкурентов

Советует профессор Гарвардской бизнес-школы.

photo5eaae45f6f328.png

Есть всего три стратегии, как побеждать конкурентов в бизнесе. Можно продавать дешевле всех, создавать уникальный продукт или ориентироваться на узкую нишу.

Об этом в книге «Конкурентная стратегия» пишет американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер. Он рассказал, как выбрать подходящую стратегию, какие риски могут поджидать в каждом из случаев и чем плохо «застрять посередине».

Записали главное.

 

Стратегия 1. Продавать дешевле всех

Одна из основных стратегий конкуренции — максимально экономить на издержках. Идея в том, чтобы себестоимость вашего товара или услуги была ниже всех на рынке.

Компании, которые выбирают такой способ конкуренции, строго контролируют все расходы, экономят на рекламе и мало платят сотрудникам.

Такая стратегия помогает «задушить» конкурентов дешевизной и дольше продержаться в условиях кризиса. Например, если на рынке упадет цена на продукт или услугу в вашем сегменте, конкуренты уйдут в минус и разорятся, а вы останетесь на плаву.

Производя что-либо дешевле, вы можете снижать цену и устраивать крупные распродажи.

Советует профессор Гарвардской бизнес-школы. 0

Обычно такую стратегию выбирают большие компании, которые могут удешевлять производство за счет масштаба бизнеса. Особенно в выигрыше — те, у которых есть доступ к недорогому сырью или большая доля на рынке.

Для этого нужны крупные инвестиции на старте и хорошее оборудование. Надо понимать, что даже при такой стратегии нельзя экономить на качестве и обслуживании.

Например, компания Harnischfeger производит подъемные краны. Изначально у нее было 15% рынка, но после систему производства перестроили, снизился расход материалов, улучшили конвейер и начали закупать комплектующие партиями — так дешевле.

В итоге за год Harnischfeger снизил цены на 15% и быстро увеличил долю рынка до 25%.

Что в такой стратегии может пойти не так:

 

иконка 1

Вы можете вложиться в оборудование, а кто-то изобретет более современную технологию. Процесс станет еще проще и дешевле, а вы не успеете окупить вложения.

Компании, которые только пришли на рынок, скопируют наработанный вами опыт, и ваше преимущество сведется к нулю.

Вы слишком зациклитесь на экономии и не будете успевать следить за тенденциями рынка.

Конкуренты изобретут продукт дороже, но настолько круче, что все будут покупать у них.

Государство начнет регулировать цены, и вы не сможете продавать дешево.

Например, начиная с 1920-х годов компания Ford Motor Company была лидером на рынке автомобилей. Машины Ford были относительно дешевыми. Моделей было немного, а производство — как на те времена — максимально автоматизировано.

Это позволяло «штамповать» одинаковые машины и наполнить ими рынок.

Но денег у людей становилось больше, и, уже поездив на Ford, многим водителям хотелось попробовать что-то новое. Они были готовы платить больше за новый дизайн и повышенный комфорт.

Но компания была так устроена, что быстро разработать много новых моделей не смогла.

Этим воспользовался General Motors — у компании было много разных моделей машин, хотя они были дороже. Ford быстро потерял преимущество.

 

Еще один пример такого провала — японская компания Sharp. Она была лидером в производстве бытовой техники. Издержки максимально урезали, и техника стоила дешево. Но в США приняли законодательство, запрещающее демпинговать.

Sharp пришлось уравнять свои цены с ближайшими конкурентами — Sony и Panasonic. При этом качество у Sharp было хуже, потому что упор делали на дешевизну. Покупатели предпочли конкурентов, и компания быстро потеряла лидерство.

 

Стратегия 2. Создавать уникальный продукт

Второй способ успешно конкурировать — создавать продукт, который резко выделяется среди аналогичных.

Выделяться можно с помощью раскрученного бренда — как автомобили Mercedes. Или с помощью уникальной технологии — как компания Hyster, которая придумала «вилочные» автопогрузчики.

 

Можно отличаться по функциональным возможностям — например, электроплиты Jenn-Air, на которых можно готовить множество блюд одновременно. Вариантов много.

Когда ваш продукт уникален, покупатели лояльны к бренду и готовы покупать дороже. В итоге вы больше зарабатываете и можете не так заморачиваться экономией, как в первом варианте стратегии.

При такой стратегии покупатели хотят конкретно ваш продукт, поэтому конкурентам будет сложно переманить их на свою сторону. Но есть и минусы: как правило, уникальные продукты не настолько массовые, как дешевые варианты.

Что в этой стратегии может пойти не так:

 

иконка 1

Компания-конкурент, которая играет на низкой цене, может убедить ваших клиентов, что дешевизна важнее уникальности.

Покупателям просто надоест ваш бренд или продукт.

Кто-то скопирует вашу идею и начнет продавать похожий продукт.

Например, производители мотоциклов Harley-Davidson и Triumph отлично чувствовали себя на рынке. Они продавали дорогие брендовые мотоциклы и были лидерами.

А потом появился Kawasaki с почти аналогичным, но более дешевым предложением. Многие покупатели, которые копили на Harley-Davidson, решили сэкономить и купили Kawasaki.

 

Стратегия 3. Работать на узкую нишу

Третья стратегия — сфокусироваться на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка.

Работая в узкой нише, вы лучше знаете, чего хочет целевая аудитория вашего товара, и обходите конкурентов, которые работают на более широкий рынок.

Например, компания Illinois Tool Works производит инженерные крепежи. Покупателей у таких товаров немного, но это преданная публика, которая четко знает, что ей нужно.

Компания разрабатывает продукты под запросы конкретных покупателей и выигрывает.

Советует профессор Гарвардской бизнес-школы. 1

Fort Howard Paper производит канцелярские товары для промышленности, не пытаясь зайти в нишу потребительских товаров. Хотя, казалось бы, сферы очень близки.

Зато покупатели товаров Fort Howard Paper точно знают, что эта продукция придумана под их особенные нужды — например, бумага подходит под большие промышленные принтеры.

А Martin-Brower торгует продуктами в США, но только для сетей быстрого питания. Благодаря этому компания понимает, какие товары нужны таким сетям, как им удобно организовывать поставки и какой у них закупочный цикл.

Martin-Brower не пытается продавать слишком дешево или поставлять уникальную продукцию. Но она знает, что нужно клиентам, поэтому сети быстрого питания работают с ней, а не с обычными поставщиками продуктов.

Что в этой стратегии может пойти не так:

 

иконка 1

Если ваша ниша слишком узкая, а клиентов в ней слишком мало, более сильный конкурент может оставить вас ни с чем.

Конкуренты могут выделить в вашей узкой нише еще более узкую — и «откусить» часть ваших целевых клиентов. А их и так немного.

Ниша может просто исчезнуть. Например, если крепежи научатся создавать на 3D-принтерах прямо на производстве.

Узконаправленные клиенты предпочтут купить продукт хуже, но дешевле.

Почему плохо «застревать посередине»

Если компания не определилась со своей конкурентной стратегией, она «застревает посередине». Не определившись, на каком ценовом поле играет, компания или теряет потребителей крупных партий товара, заинтересованных в низких ценах, или вынуждена снижать цены, жертвуя прибылью.

У фирмы, «застрявшей посередине», обычно нет четкой стратегии развития, корпоративной культуры и конкретной цели. Ее продукция и не дешевая, и не выделяется, и не предназначена для конкретной ниши.

А значит — тонет среди остальных, и покупатели ее не выбирают.

 

иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Например, на рынке автопогрузчиков компании Toyota и Komatsu приняли первую стратегию. Они максимально сократили издержки и побеждают в цене благодаря дешевой японской стали.

Hyster производит мощные и дорогие модели автопогрузчиков для тех, кто готов переплачивать за эксклюзивное качество.

А погрузчики у Clark Equipment дороже, чем у Toyota и Komatsu, но хуже, чем у Hyster. Компания «застряла посередине», поэтому ее прибыль ниже, чем у конкурентов.