Люк де Брабандер и Алан Айни — эксперты по бизнес-стратегии в международной консалтинговой компании Boston Consulting Group. За годы практики они убедились: залог успеха бизнеса — постоянный поиск новых идей и подходов.
Бизнес-модели быстро устаревают, поэтому важно регулярно их переоценивать и менять. Брабандер и Айни предлагают пятишаговую систему для генерации бизнес-идей — о ней рассказывают в книге «Думай вне шаблонов».
Публикуем самое интересное.
Прежде чем приступать к созданию новых решений, разберитесь, какие рабочие шаблоны уже есть в компании. Для этого проведите «аудит убеждений» — организуйте интервью с ключевыми людьми, чтобы понять, как они видят развитие бизнеса.
Можете задать такие вопросы:
Какими ценностями вы руководствуетесь при принятии решений?
Что делает компанию эффективной, а что — тормозит развитие?
Какой основной продукт компании и чем он хорош?
Что может разрушить компанию в ближайшие пять лет?
Что вы думаете о рынке ваших продуктов и конкурентах?
Что потеряет рынок, если ваша компания исчезнет?
После «аудита» проанализируйте ответы с командой. Учитывая положение компании и цели на будущее, разделите полученную информацию на две категории:
- актуальные идеи, полезные для создания новых решений
- устаревшие предубеждения, которые ограничивают новшества
Вот пример, как это сработало с европейской страховой компанией Generali.
У руководства была цель — разработать новую стратегию, чтобы усилиться в онлайне. После «аудита» команда заменила устаревший шаблон «мы — стабильная страховая компания» на «мы — онлайн-компания, которая работает в страховом бизнесе».
В Generali поняли, что для успеха на рынке недостаточно просто усовершенствовать сайт — нужна серия новых онлайн-продуктов.
На втором этапе сформулируйте вопросы, которые нужно решить, чтобы бизнес развивался. Для этого изучите ситуацию, в которой находится компания. Тут потребуется информация из трех источников.
1. Клиенты
Как получать информацию от клиентов:
Прямое взаимодействие — онлайн-опросы и живое общение
Косвенное — общение с персоналом, который работает с клиентами
Что нужно понять:
- какие преимущества дает ваш продукт потребителям
- какие эмоции он вызывает
- почему и как часто его покупают
- выбирают ли клиенты ваш бренд или просто продукт
Эта информация подскажет, в какую сторону двигаться, чтобы повысить лояльность клиентов. Например, после опросов в McDonald’s поняли, что среди потребителей растет популярность здорового питания — и добавили в меню салаты и фрукты.
2. Конкуренты
Собирайте информацию о конкурентах несколькими способами:
- анализируйте, что они сами о себе говорят — на сайте, в соцсетях, в СМИ
- наблюдайте за активностью на рынке
Изучая конкурентов, определите ключевые моменты:
- почему именно эти компании — ваши конкуренты
- какие их сильные стороны и перспективы расширения
- какие инновации они используют
- есть ли причины, по которым ваши клиенты могут уйти к конкурентам
Например, в Generali изучали, как конкуренты по страховому бизнесу взаимодействуют с клиентами онлайн.
3. Тренды
Сосредоточьтесь на трендах трех уровней:
Мир — например, рост урбанизации или отток платежеспособного населения в отдельные регионы
Ваша сфера — например, изменения в законодательстве или ценообразовании, концентрация компаний вашего профиля в одной локации
Ваш бизнес — например, «сезонное» изменение объема денег в обороте или появление новых технологий
Проанализируйте, какие тренды могут быть разрушительными для бизнеса, и подготовьтесь к ним, а какие — благоприятными, и используйте их.
Например, тренды, на которые ориентируется Philips, — увеличение затрат на охрану здоровья и старение населения в развитых странах.
С учетом этих тенденций в компании открыли новую линию бизнеса — подразделение, которое выпускает электронику для домашнего медосмотра.
Собранная информация показывает спектр проблем — теперь можно приступать к разработке решений. Главное правило: не отклонять ни одну из идей, какой бы непопулярной, непрактичной и безумной она не казалась.
Упражнения для генерации идей:
— Рассказ о компании без пяти ключевых слов
Например, менеджеров французского производителя шампанского Champagne de Castellane просили рассказать о компании без слов «алкогольный напиток», «выпить», «шампанское», «алкоголь», «бутылка».
После упражнения команда поняла, что их задача — не только продавать шампанское, но и помогать делать мероприятия успешными.
Благодаря этому родились новые идеи:
- упаковки для бутылок со льдом, чтобы шампанское долго оставалось холодным
- брошюры с советами, как произносить речи на мероприятиях
- игровые доски из деревянных ящиков из-под бутылок
— Слияние с бизнесом из другой сферы
Подумайте, как изменится ваш бизнес, если объединить его с компанией из противоположной сферы или наладить сотрудничество с неочевидным партнером.
Например, если вы разрабатываете игры, то при слиянии с Disney сможете создавать развлечения по мотивам мультфильмов. А если с сетью отелей — у вас появятся новые площадки для размещения игровых приставок.
Возможно, нужно подумать о таких решениях без гипотетического слияния.
— Путешествие в мини-миры
Представьте, что ваша компания попала в тематический мини-мир. Например, в мир культурных фестивалей, профессионального спорта или автомобильной промышленности. Чем бы вы могли заниматься в новых условиях?
Когда такое упражнение выполняли руководители французского почтового сервиса La Poste, компанию переносили в мини-миры Каннского фестиваля, Лувра и Интерпола.
В ходе обсуждений появились такие идеи: экспозиция коллекционных марок, разработка системы проверки онлайн-платежей, сертификация качества продуктов и услуг.
Оцените решения, отберите самые перспективные, определите их приоритетность и продумайте, как реализовать.
Критерии для оценки идей зависят от их масштаба и сложности. Некоторые из них:
- согласуется ли идея со стратегией компании
- есть ли ресурсы для реализации
- насколько поддерживает репутацию бренда
- не угрожает ли финансовой стабильности компании
- какую прибыль может принести
- усилит ли вашу конкурентоспособность
- что будет значить для вашей компании провал идеи
После того, как в страховой компании Generali определили новую стратегию, сотрудники предложили более 140 идей для усиления бизнеса в онлайн-секторе. Их разделили на четыре категории по темам.
Для анализа каждой создали команды, которые оценивали идеи по базовым критериям: целесообразность, конкурентоспособность, стоимость и потенциальное влияние.
После анализа каждая команда презентовала свою категорию идей. Решения расставили по приоритетам, а затем разработали бизнес-план их реализации.
Далее в компании создали новое интернет-подразделение, которое занялось воплощением утвержденных решений.
Каким бы эффективным ни было решение, рано или поздно оно потеряет актуальность. Ваша задача — вовремя это заметить и начать всю историю с созданием идей-шаблонов заново.
Как понять, что шаблоны нужно пересмотреть:
На рынке появляются альтернативы вашим продуктам по более низкой цене.
Вы все чаще получаете клиентские запросы, которые не можете удовлетворить. Например, ваше приложение не работает на одной из операционных систем, и пользователи регулярно об этом напоминают.
У конкурентов появляются новые технологии и инновационные услуги.
Стабильно изменяются показатели эффективности компании: уменьшается прибыль, падают продажи товаров, снижается число заказанных услуг.
Пример пересмотра бизнес-шаблонов — развитие линейки кофеварок Philips.
Компания выпускала стандартные для отрасли кофемашины, рассчитанные на несколько чашек. В конце 90-х рынок начал получать сигналы от клиентов, которые тяготели к новому формату кофеварок — для одной чашки.
Они хотели менее громоздкие и дорогие модели, чем предлагали ведущие производители.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
В ответ на запрос клиентов в 2001 году Philips выпустил небольшие кофеварки Senseo. Они были рассчитаны на одну чашку и стоили дешевле прежних. Только за первые четыре года в мире купили 15 млн таких кофеварок.
Но со временем и этот вариант начал устаревать. От клиентов поступали новые сигналы — они хотели, чтобы кофе всегда был максимально свежим.
И Philips снова адаптировался — в 2012 году компания выпустила модель Sarista, которая перемалывает зерна прямо перед приготовлением кофе.
