Журнал

Инна Макотерская:
«Нас перебросили в будущее.
Не факт, что мы вернемся назад»

Дух кулера и small talks с коллегами: по чему скучают команды.

photo5ebbdeed685ce.png

С переходом на удаленную работу проектным менеджерам стало сложнее организовывать и контролировать команду. Уже не получится подойти к сотруднику, заглянуть в его монитор и быстро помочь с задачей. Нужно сохранить доверительные отношения с командой онлайн и адаптировать новых сотрудников через Zoom.

Как это сделать — в подкасте «Умных любят» рассказала Инна Макотерская, основательница консалтинга I+J и эксперт по организационному дизайну.

Полный выпуск слушайте по ссылке, здесь краткий конспект.

 

 

Про нейроны и новые привычки

Человеческий мозг состоит из нейронов. Они образуют цепочки, которые лежат в основе наших привычек. Раньше привычки были одни — ходить на работу, общаться с коллегами. На карантине у людей могут появиться новые нейронные связи — и новой нормой станет удаленная работа.

Мы не перешли работать в онлайн эволюционно — нас как будто перебросили в будущее. Это тоже развитие, но очень стрессовое. Если карантин затянется, мы можем уже не вернуться в офисы. Поведение и бизнес-процессы изменятся за эти месяцы.

Дух кулера и small talks с коллегами: по чему скучают команды. 0

Одни переживают такой переход легко, другие — тяжело. Это нормально, если у кого-то из сотрудников падает продуктивность. К тому же, социальное дистанцирование способствует выгоранию.

Поддержать дух команды помогают регулярные общие созвоны. Например, есть практика town hall: раз в неделю глава компании собирает всех на групповой звонок и рассказывает о приоритетах бизнеса на ближайшее время.

Есть пять областей жизни, которые мозг воспринимает как важные. Их можно объединить в модель SCARF (статус, уверенность, самостоятельность, взаимосвязь и справедливость).

Из этой модели следует, что человеку важно, чтобы все было понятно и прозрачно. Иначе появляется тревожность, которая влияет на продуктивность и собранность.

 

 

Про коммуникацию с командой

Чтобы понять эмоциональное состояние команды, я использую практику check-in: каждое утро спрашиваю у сотрудников, что они думают о ситуации и что чувствуют.

По началу все были на подъеме — у людей появилось время на себя. Но затем сотрудники поняли, что общения не хватает, и стало сложнее.

Несколько лет назад в большинстве компаний были функциональные подразделения — один отдел занимался дизайном, другой — текстами. Структура изменилась буквально за 5–7 лет — сейчас в одной команде работают разные специалисты.

До карантина они сидели в одном офисе, разговаривали и обменивались опытом, даже не замечая этого. Сейчас такой возможности нет. Чтобы профессиональная дистанция не ощущалась так остро, стоит проводить ежедневные собрания-стендапы.

Но людям хочется поговорить не только о работе — им нужен «дух кулера» и small talks с коллегами. Для этого есть практика 5х12: 5 коллег один раз в месяц собираются на кофе в одно время и говорят на отвлеченные темы. Это «случайные» люди, никогда не знаешь, с кем будешь общаться в следующий раз. Такую практику можно легко адаптировать под онлайн.

 

иконка 1

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

 

Про контроль

Инструмента, который позволит за один раз наладить процессы, нет. Разные методики управления накладываются на личный опыт руководителя и его видение. Кроме того, тот или иной инструмент нужно адаптировать под конкретную команду.

Я слежу за опытом организации команды в Spotify. Один из их подходов называется Minimum Viable Agile. Это набор правил, которым подчиняется вся команда. Например, раз в неделю или две каждая команда должна сделать демо-презентацию результатов своей работы за короткий период. Это позволяет отследить динамику и увидеть картину в целом.

Путем проб и ошибок в Spotify пришли к своему варианту метода управления OKR (Objective and key results). Они ставят небольшие цели, контролируют их выполнение, потом делают ретроспективы.

Внутренней организацией работы занимаются сами члены команды. Менеджмент только ставит цели и определяет точки контроля.

 

 

Про адаптацию новичков

Есть такая практика — закреплять за новеньким кого-то из сотрудников (не прямого руководителя), чтобы помочь адаптироваться и разобраться в рабочих процессах. Такой человек называется buddy (приятель).

Три раза в неделю buddy проводит с новеньким разговор тет-а-тет. На этих встречах они определяют приоритеты, разбираются, где нужна помощь, анализируют, что уже получилось, а что нет.

Дух кулера и small talks с коллегами: по чему скучают команды. 1

Встреча занимает 15–20 минут. Это эффективнее, чем просто оставить человека с новыми задачами на несколько недель, и только потом обсудить, что получилось, а что нет.

Задача buddy в условиях удаленки — не только стать ментором для новичка, но и научить его самоорганизованности. Это конкурентное преимущество, и если его нет, работать эффективно из дому не получится.