Советы экс-директора по развитию в «Яндекс.Таланты».
Все компании хотят увеличить выручку, но не все знают, как это сделать.
Детальным гайдом и успешными кейсами поделился Артем Кромочкин, экс-директор по развитию в «Яндекс.Таланты» и руководитель направления в сервисе Avito. Ранее он развивал бизнес и налаживал работу отделов продаж в нескольких компаниях — сервисах Vigoda.ru., такси Gett, грузоперевозчике Deliver.
Если вы ищете новые возможности, чтобы ваш бизнес зарабатывал больше, первым делом проведите «ревизию» отдела продаж. Начните аудит с разговора с руководителем отдела — хорошо ли он сам знает ключевые показатели эффективности? Это и есть первый «маркер».
Ключевые показатели эффективности, которые важно проанализировать:
Если в продажах нет системы — невозможно повысить их эффективность.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Что указывает на системную работу отдела продаж:
Даже продукт отличного качества нельзя «забетонировать» навсегда — рынок, его конъюнктура и потребности пользователей меняются. Поэтому продукт важно непрерывно улучшать.
Удобная практика, с которой я впервые работал в компании Gett, — продуктовый комитет, или команда роста. Раз в две недели руководители всех направлений собираются, чтобы обсудить возможные улучшения.
Двухнедельный цикл работы комитета выглядит так:
#1. Двухчасовая встреча раз в две недели.
#2. Генерация гипотез.
#3.Выбор самых перспективных идей.
#4. Распределение задач между участниками.
#5. Проведение экспериментов, тестирование. Инструменты зависят от целей — например, фокус-группы, A/B-тесты, минимально жизнеспособный продукт (MVP).
#6. Анализ результатов.
#7. Принятие решений о масштабировании экспериментов.
Полезно привлекать руководителей всех функций — продаж, финансов, маркетинга, разработки, клиентской службы. Это помогает получить комплексное видение и посмотреть на одну проблему изнутри разных направлений.
Проанализируйте, какие каналы продаж уже используются в компании и можно ли подключить дополнительные. Например, в В2В-сегменте часто «зацикливаются» на прямых продажах и не развивают агентскую сеть, партнерские программы, телемаркетинг.
В «Яндексе» хорошие результаты дал агентский канал — вовлечение рекрутинговых и рекламных агентств привело много новых клиентов.
В Deliver эффективным стал партнерский канал — мы подключили тендерные площадки. Это работало так: строительная компания запускает тендер на поставку утеплителя, и завод его выигрывает. Возникает задача: довезти груз до клиента. И перед финалистом сразу появляется кнопка «Надежные перевозки», которая ведет на наш виджет.
То есть продажи, в которых инициатор контакта — не продавец, а клиент.
Компании часто недооценивают этот ресурс. Например, реферальные продажи, необходимое условие которых — хороший продукт. В таких программах компания, по сути, делает своих покупателей продавцами: предлагает им поощрение за приведенных «друзей», а новым клиентам — welcome-бонусы.
Этот инструмент часто используют сервисы доставки и такси. Например, в Gett мы предлагали бонусы на первые поездки новым пользователям (300-500 рублей). И если новый клиент совершил поездку, пользователь, который его привел, тоже получал 300-500 рублей на такси. Очень долго это был основной канал привлечения клиентов, причем недорогой и эффективный.
Еще один инструмент — программы лояльности. Важно не только привлекать новых клиентов, но и удерживать существующих, ведь нелояльного потребителя легко переманит конкурент. Тем более, уже есть удобные сервисы, которые предлагают готовые программы лояльности на аутсорсе.
Кстати, речь не всегда о материальном поощрении. В Gett сработала программа лояльности с элементами геймификации: клиенты накапливали баллы, которые конвертировались в разные статусы («Король Лев», «Самурай», «Джедай»).
Было забавно читать отзывы крупных корпоративных клиентов о том, насколько интересное это решение. Стоимость поездок не меняется, но статус «Короля Льва» многое решает.
По аналогии с каналами продаж, важно определить инструменты маркетинга, которые уже используются, и протестировать новые. Например, сейчас доступно множество рекламных форматов, особенно онлайн, где можно при относительно небольших бюджетах экспериментировать.
Задача — непрерывно искать каналы с оптимальным соотношением стоимости и емкости. Если лид дешевый, но его емкость — низкая, придется покупать много таких лидов. А значит, общая эффективность этого маркетингового инструмента будет низкой.
В сервисе «Яндекс.Таланты» мы использовали все ресурсы «большого» «Яндекса», крупнейшего рекламодателя в стране. Но продолжали экспериментировать и искать новые источники трафика — например, начали успешно использовать агрегаторы вакансий.
И компании, и продукты. Исследуйте их сильные и слабые стороны, опрашивайте клиентов — что им нравится (не нравится) у конкурентов, а что — у вас? Это помогает строить правильную конкурентную стратегию — понимать, какие каналы другие игроки используют для своего позиционирования и какие рекламные посылы формируют.
В Gett маркетинг менялся не только в зависимости от жизненного цикла продукта (на этапах запуска, роста, пика и спада продаж), но и от действий конкурентов. На разных этапах мы делали акцент на цене, дополнительных сервисах, качестве (сервис лучших водителей) и других параметрах.
Изучайте практики мировых компаний. Обращайте внимание на то, как они ведут себя в сложные времена и реагируют на кризис. Это особенно актуально в турбулентные периоды в экономике.
Например, в Deliver мы развивали и основной продукт (грузоперевозки), и дополнительное направление — продажу специализированного программного обеспечения. К такому решению пришли благодаря изучению крупных мировых игроков в этом сегменте.
Некомпетентная команда сводит к нулю любую ценность — и лучший продукт, и крупные инвестиции.
Анализируйте эффективность отдела продаж на разных этапах:
Ищите слабые звенья — процессы, где сотрудники теряют эффективность.
Если «проседает» поиск — проверьте, правильно ли описан портрет кандидата, привлекаются ли нужные соискатели. Если проблемы начинаются при отборе — поучаствуйте в собеседованиях, которые проводят руководители, и оцените их качество.
Так, во время экспансии Deliver в регионы мы проводили набор продажников. На первой стадии рекрутинга воронка включала около 500 кандидатов, из них мы выбрали 18 лучших.
Но столкнулись с тем, что качество работы буксует на этапе адаптации.
Поэтому выстроили систему онбординга новых менеджеров — разработали «книгу знаний», пошаговую инструкцию для сейлзов, где детально описали:
Давали время на изучение, проводили тестирование, затем внедрили наставничество — и эффективность выросла.
Они «съедают» вашу выручку. Например, нежелание переходить на CRM, использовать на практике новые знания после обучения, ориентация на лояльных клиентов вместо поиска новых, неэффективная работа с клиентскими базами.
Директивный подход и штрафы не работают. Лучше на деле показать, как этот инструмент упрощает работу, повышает эффективность, и в результате — увеличивает вознаграждение.
Для этого я выявляю самых активных сотрудников в отделах продаж и тестирую CRM с ними. Специалисты на личном опыте убеждаются в качестве работы по-новому и становятся амбассадорами CRM в своих коллективах.
Система мотивации должна поддерживать цели бизнеса и гибко меняться в зависимости от приоритетов.
Например, если в этом месяце задача компании — увеличить объем продаж и привлечь новых клиентов, то в системе мотивации большой вес должен иметь именно этот показатель. Если нужно сделать упор на сбор дебиторской задолженности — наивысшее вознаграждение сейлзы получают за эти результаты.
Большая ошибка — «жадность» бизнеса: если компания не вознаграждает продажников за продуктивную работу, а пытается «урезать» систему мотивации, это приводит к уходу лучших специалистов.
Непрозрачная система мотивации, завязанная на большом количестве показателей, также снижает качество работы. У продажников нет фокуса, понимания ключевых показателей эффективности. Если менеджер не может «на салфетке» за пару минут посчитать, сколько он уже заработал в этом месяце, система мотивации неэффективна.
Поддерживать отдел продаж в тонусе помогают различные рейтинги, конкурсы, олимпиады, где наградой может быть что угодно — от последнего iPhone до автомобиля.
Например, в купонном сервисе «Vigoda.ru» мы провели годовую олимпиаду, по итогам которой лучшая сотрудница отдела продаж получила Nissan из салона. За год она заработала для компании миллион долларов с высокой маржинальностью — и получила такую благодарность.
Преимущество в том, что выигрывает в «гонке» один, а стремится победить — большинство сейлзов. Общая производительность растет, и компания от этого только в плюсе.