Журнал

Все сокращают зарплаты. А нужно наоборот

Чем отличается модель «хорошего» и «плохого» трудоустройства.

cov-5ee392adbfead280023535.jpg

Сферу обслуживания считают местом «некачественного» трудоустройства. Как правило, там минимальный порог вхождения, постоянная текучка кадров и работа за чаевые.

Ситуацию усугубил кризис. В компаниях начали массово увольнять сотрудников и сокращать зарплаты. Но всё могло быть по-другому — если бы бизнес вовремя адаптировался. Для этого нужна действительно мотивированная команда.

Разбираемся, как улучшить сферу обслуживания и ритейла за счет качественного трудоустройства. Выбрали главные инсайты из статьи на HBR и дополнили примерами.

Модель «хорошего» и «плохого» трудоустройства — в чем разница

Бизнесы в сфере обслуживания часто объединяет модель некачественного трудоустройства (Bad Jobs Strategy). Сотрудники здесь не мотивированы и не заинтересованы в развитии компании.

Почему так происходит:

— они получают низкую зарплату

— у них нет социальных гарантий

— нет понятного карьерного развития

— нет возможности принимать стратегические решения

В результате кандидаты рассматривают вакансию того же официанта или кассира как временную подработку. Они не планируют рост в компании и легко переметнутся к конкурентам, если там предложат лучшие условия.

В сферу обслуживания и ритейл часто приходят студенты для сезонной подработки, параллельно подыскивая «серьезных» работодателей. Они не становятся командными игроками и не готовы брать на себя ответственность.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Модель качественного трудоустройства (Good Jobs Strategy) ориентирована на повышение мотивации и заработка сотрудников.

В компаниях с такой моделью проводят тренинги для повышения квалификации, есть гибкий рабочий график, достойная зарплата, понятная система бонусов, социальные гарантии и другие «плюшки».

Сотрудники с такими условиями работы лояльнее относятся к компании. Как правило, они продуктивнее и готовы к инновационным подходам. Кроме того, компания не теряет деньги из-за постоянной текучки кадров и плохих операционных процессов.

В сфере обслуживания также можно применять Good Jobs Strategy. Это дороже, но инвестиции быстро окупятся.

Если сотрудники будут довольны своей работой, значит, они предоставят клиенту качественный сервис. А это поднимет уровень продаж и сделает лояльных пользователей амбассадорами бренда.

Вот несколько цифр в пользу хорошего сервиса:

Как может работать Good Jobs Strategy

Крупная сеть зоомагазинов Mud Bay повысила заработную плату сотрудников на 30%, и во время пандемии за несколько дней смогла организовать новый метод работы — curbside pickup, или «доставка на обочине».

Магазин принимает заказы онлайн, упаковывает товары и кладет их в багажники автомобилей клиентов. За пять дней работы нового метода количество клиентов выросло на 6%.

Гендиректор сети Ларс Вульф сказал, что его магазины быстро придумали новый способ работы благодаря хорошей команде, которая привыкла принимать решения.

Как разные модели трудоустройства проходят проверку кризисом

#1. Адаптивность

Падение спроса требует от ресторанов и кафе быстрых решений. Например, запустить свою доставку, создать «конструктор еды» для готовки дома или удобный сайт для онлайн-заказов.

Если в таких компаниях плохая модель трудоустройства, им будет сложно быстро адаптироваться. Ведь у сотрудников нет опыта в принятии стратегических решений и мотивации оставаться с компанией в кризис.

Еще один фактор не на пользу Bad Jobs Strategy: карантин подтолкнул покупателей к онлайн-шопингу. Недавний опрос Американской федерации ритейла показал, что 50% покупателей стали заказывать товары онлайн.

Этот тренд останется и после карантина, ведь у клиентов будет дешевый 4G, Instagram в роли маркетплейса и страх подхватить вирус в общественных местах. Поэтому большие и маленькие бренды должны освоить e-commerce, продумать логистику, новую упаковку и запустить доставку. Скорее всего, реализовать это придется за счет ужатого бюджета и небольшой команды.

Если кризис показал неготовность команды к изменениям, нужно работать над гибкостью бизнес-модели и сотрудников. Как это делать:

#2. Репутация

Кризис 2020 года возник из-за пандемии. Поэтому сейчас Good Jobs Strategy — это в первую очередь безопасность и забота о здоровье.

В США на протесты против плохих условий труда во время карантина вышли сотрудники магазинов Whole Foods и гиганта Amazon. Кроме прочего, они требуют лучшего контроля здоровья сотрудников, качественной дезинфекции и возможности брать оплачиваемый отпуск на время карантина. Такой негативный настрой сказывается на их работе и на общем отношении к компании.

Но популярнее становятся компании, которые пытались сохранить штат и направляли ресурсы на борьбу с вирусом. Например, L’Oreal Group, которая не только обезопасила своих сотрудников, но и бесплатно передала тысячи санитайзеров для больниц и аптек.

Или нью-йоркские рестораны, которые переориентировались на «экстренные столовые», — они готовили обеды для медперсонала, варили кофе работникам скорой помощи и раздавали продуктовые наборы тем, кто остался без денег. Так бизнесы показывают свою позицию и стараются сохранить работу для своих сотрудников.

#3. Стратегическое мышление

После карантина ритейл должен предложить покупателям что-то большее, чем просто покупки в магазине. Ведь страх перед вирусом останется, а онлайн-шопинг станет новой нормой.

Мотивировать покупателя прийти в магазин может интересный офлайн-опыт — персонализированные консультации, кастомизация вещей и wow-сервис. Чтобы это организовать, нужна мотивированная команда, а не «временные» работники.

Инвестиции в сотрудников: с чего начать?

#1. Оцените, где ваш бизнес находится сейчас. Честно ответьте себе на вопрос: «Работает ли ваша бизнес-модель одинаково хорошо для клиентов, сотрудников и операционных процессов?».

#2. Для сотрудников «на передовой» сферы обслуживания и ритейла обеспечьте девять ключевых потребностей, которые можно поделить на базовые и высшие.

Для базового комфорта важны: безопасность, денежные бонусы, четкий график, возможность карьерного роста.

Высшие потребности мотивируют сотрудников делать больше. Это ценность работы, причастность и гордость за команду, возможность достигать целей, личностный рост, признание успехов.

Начните с базовых потребностей и постепенно внедряйте высшие. Так вы создадите команду, которая верит в компанию, и станете более стойкими в кризис.