Не каждый специалист способен стать хорошим управленцем. Он может не сработаться с командой, не понимать, чего хотят сотрудники, или вовсе осознать, что ему проще «работать ручками». Согласиться на руководящую должность — значит столкнуться с множеством проблем и вызовов.
Об этом в книге «Становление менеджера. Что делать, когда все ждут от вас указаний» рассказывает менеджер команды дизайнеров Facebook Джули Чжо. Она объясняет, как понять, подходит ли вам управленческая роль, и как не провалиться в первые месяцы.
Публикуем основные тезисы.
Надо ли вам быть менеджером?
Допустим, вы отличный специалист в своей сфере. Растете по карьерной лестнице, и вдруг вам предлагают стать руководителем. В этот момент вы должны понимать, что менеджерская функция радикально отличается от того, что вы делали раньше. Отличный врач далеко не всегда будет хорошим директором больницы.
Перед тем, как соглашаться, Джули Чжо предлагает ответить на три вопроса:
#1. Что меня больше мотивирует: процесс работы, результат или роль менеджера?
Хороший менеджер делает все для достижения целей команды. Он готов меняться, пробовать новые подходы и выполнять рутинную работу — заниматься аналитикой и изучать способы мотивации. Он получает удовольствие, когда команда достигает результата.
Если же вам просто нравится власть, вы не захотите разбираться, почему команда демотивирована. Вы будете командовать и каждый раз удивляться, почему вам не подчиняются, а метрики падают. Поэтому цель «просто быть начальником» — плохая для начала управленческой карьеры.
Если вы получаете больше удовольствия от процесса работы, а не от его организации, возможно, вам лучше остаться хорошим специалистом вместо того, чтобы стремиться к руководящей должности.
#2. Люблю ли я общаться с людьми?
70% времени менеджера проходит за встречами, звонками и другими видами общения. Если люди вас напрягают — такая работа не для вас.
#3. Могу ли я оставаться спокойным в сложных ситуациях?
Менеджер должен быть готов уволить человека, быстро найти выход из кризисной ситуации и разработать план действий в случае ЧП. В такие моменты он должен не поддаваться эмоциям и мыслить трезво. Если в напряженные моменты вы теряетесь, лучше не соглашайтесь на управленческую должность.
Что может пойти не так
Если вас попросили руководить небольшой командой внутри растущего отдела, в котором вы работаете, это проще. Руководитель отдела всегда подстрахует, он несет большую ответственность и дает вам указания.
В таком случае вам надо сразу обсудить с начальником отдела:
- какие у вас полномочия и чего вы делать не можете (например, имеете ли вы право штрафовать людей или давать им выходной)
- каких результатов от вас ожидают
- что вы должны знать о команде, которой стали руководить
Составьте два списка: процессы, которые идут хорошо, и процессы, которые можно улучшить. Это поможет понять, что трогать не стоит, а что — нужно изменить.
Первая сложность, с которой вы столкнетесь, — изменить восприятие коллег. Ведь вчера вы были одним из них, а сегодня вам должны подчиняться. Чтобы пройти этот этап легче, пообщайтесь с каждым и спросите, какие у них амбиции и цели, что им нравится в работе, какие свои стороны они считают сильными.
Покажите, что вы хотите помочь им достичь этих целей.
Вторая сложность — ваш способ общения наверняка изменится.
«Я была удивлена, что коллеги, которые раньше были со мной откровенны, стали замолкать при моем появлении, — пишет Джули Чжо. — Но потом поняла, что это нормально. Подчиненные не хотят лишний раз говорить о проблемах, они хотят создавать о себе лучшее впечатление. Поэтому просто расслабьтесь, дело не в вас, а в вашей должности».
Бывает, что вас назначают руководителем нового направления или нового проекта в компании, где вы работаете. У вас будет возможность сформировать команду под себя.
Для этого разберитесь:
- с какими людьми вам хотелось бы работать
- какие навыки им пригодятся
- какие процессы нужно запустить, учитывая расширение команды
Вам будет тяжело — придется строить процессы с нуля. Это похоже на запуск новой компании. Чтобы было легче, советуйтесь с руководителями других отделов или с более опытными менеджерами других компаний. Часто оказывается, что они уже сталкивались с похожими проблемами и смогли их решить.
Если вас назначили менеджером в уже сформированную небольшую команду в компании, где вы не работали, то в первые 2–3 месяца у вас будет «фора». К вам будут относиться как к новичку — прощать ошибки и с пониманием подходить к адаптации. В это время не спешите все менять, задавайте больше вопросов, знакомьтесь и внимательно слушайте.
Если на прошлой работе вас считали упертым или, наоборот, нерешительным, вы можете начать с чистого листа и сформировать свою идентичность заново.
Выясните у команды:
- как им работалось с предыдущим менеджером
- какие его качества больше всего нравились команде
- что мотивирует команду и какой фидбек им важен
- какая помощь им нужна
Не бойтесь признаться в своих проблемах и трудностях. Это поможет вам войти в доверие и стать своим.
Если же вы «наследник» — пришли руководить большой командой после того, как шеф уволился, то наверняка будете удивлены масштабом работы, которая на вас свалится.
Вас будут постоянно сравнивать с предыдущим руководителем. Если он нравился, будет вдвойне сложнее. Будет казаться, что от вас ждут тех же качеств, что были у него. Но лучше не пытаться повторить своего предшественника. Развивайте собственные сильные стороны и оставайтесь собой.
Джули Чжо признается, что у нее ушло три года, чтобы чувствовать себя уверенно в роли руководителя большой команды, которую ей передали после увольнения предыдущего менеджера. Не ждите, что справитесь с этим за несколько месяцев.
Меня назначили менеджером: с чего начать?
У каждого менеджера есть три главных задачи:
#1. Создать команду, в которой всем комфортно работать.
#2. Помогать членам команды расти.
#3. Организовывать процессы так, чтобы работа была эффективной.
То есть получить лучшие результаты от людей, которые работают вместе. Поэтому построение команды и поддержание ее работы — ваша главная функция с первого дня на управленческой должности.
Ричард Хэкмен 40 лет исследовал работу успешных команд. Он пришел к тому, что есть пять условий, которые повышают шансы на успех:
- наличие устоявшейся команды с небольшой текучкой
- захватывающая цель
- удобная структура команды
- грамотная организация работы
- экспертное наставничество
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Джули Чжо пишет, что вывела три составляющих успешной работы менеджера:
#1. Цель — это ответ на вопрос, почему ваша команда что-либо делает и чего она хочет достигнуть. Тут важно, чтобы все понимали, к чему хотят прийти. И главное — чтобы это понимание у всех было одинаковым.
#2. Люди — менеджер должен анализировать, настроена ли команда на успех, есть ли у нее необходимые навыки и достаточно ли она мотивирована, чтобы хорошо работать.
#3. Процесс — то, как происходит работа. Если у вас отличная цель и прекрасная команда, но неправильно настроена система работы, дублируются процессы и непонятно, кто за что отвечает, ничего не получится.
Люди могут работать плохо по двум причинам:
#1. Им не хватает навыков.
#2. Им не хватает мотивации.
Выстраивайте доверительные отношения с подчиненными и дайте понять, что они не должны бояться сообщать о своих ошибках.
«Если на протяжении нескольких недель мои подчиненные говорят “Все хорошо”, это повод начать волноваться и узнать больше, — пишет Джули Чжо. — Вероятнее всего, они что-то недоговаривают или боятся быть откровенными».
Хотите получать дайджест статей?
