7 советов из книги «Уроки лидерства в мире стартапов» | Бизнес-школа LABA (ЛАБА)
Журнал

Поиск

7 советов из книги «Уроки лидерства в мире стартапов»

Не расслабляйтесь, рискуйте и ничего не «впаривайте».

7-sovetov-iz-knigi-uroki-liderstva-v-mire-startapov-kav-5eecb708727b5688320712.png

Джон Чемберс 20 лет был гендиректором компании Cisco. За это время она выросла с 400 человек до 75 тыс. и стала самой дорогой компанией в мире.

В своей книге «Соединяя точки. Уроки лидерства в мире стартапов» Чемберс описал принципы лидерства, которые помогли ему это сделать.

Выделили самые интересные.

#1. Не расслабляйтесь, даже если стали лидером

До Cisco Чемберс работал в IBM и Wang Laboratories. Эти две компании были крупнейшими производителями компьютеров в 1970-80-х годах.

Тогда компьютеры были громадными, но в IBM и в Wang Laboratories были уверены в своем лидерстве и не хотели ничего менять. Хотя уже тогда начал появляться тренд на компьютеры поменьше, которые можно поставить на стол у себя дома.

В итоге Билл Гейтс со своим Windows захватил весь рынок. 32 тыс. сотрудников Wang Laboratories потеряли работу потому, что компания не успела перестроиться под новые тренды.

Когда Чемберс пришел на работу в Cisco, то учел этот опыт. В компании постоянно пересматривали стратегию, следили за рынком и адаптировали свои компьютерные разработки под современные требования.

#2. Рискуйте и меняйтесь, а не плывите по течению

«Если будете все делать правильно, поддерживать текущий курс компании и идти на поводу у осторожных акционеров, ваша компания всегда будет плестись в хвосте», — пишет Чемберс.

В 1993 году Cisco зарабатывала на одном продукте — маршрутизаторах. Чемберс был председателем совета директоров. И у него была дилемма — согласиться на слияние с более перспективной компанией SynOptics или купить небольшой малоизвестный стартап за большие деньги.

Стартап Crescendo Communications хотел разработать принципиально новый тип устройств — коммутаторы. Это могло перевернуть рынок, а могло и не «выстрелить».

Акционеры не хотели рисковать, а провал этой затеи мог обернуться для Чемберса концом карьеры. Если бы покупка оказалась неудачной, он бы не получил должность гендиректора, на которую претендовал. Но Чемберс поверил в стартап и рискнул.

Cisco купила Crescendo Communications за $95 млн. И не прогадала — вскоре эта покупка стала приносить по $13 млрд в год, а Чемберс получил должность гендиректора.

Сейчас он уверен: если бы Cisco не купила этот стартап, она бы не стала мировым лидером по производству сетевого и интернет-оборудования.

«Я нисколько не жалею о смелых решениях, которые предпринимал на своей должности. Наоборот — жалею, что делал слишком мало смелых ставок», — пишет Чемберс.

Если цель компании — принуждать одних и тех же клиентов покупать один и тот же продукт со слегка улучшенными функциями — рано или поздно она станет банкротом, — уверен он.

Рекомендуем почитать:

bez-imeni-1-5edf5621a3b8b238381855.jpg

Что делать, чтобы бизнес не рассыпался

Читать

#3. Не бойтесь нести убытки сейчас, чтобы не потерять еще больше

В 2009 году Cisco за $600 млн купила компанию Pure Digital Technologies, разрабатывающую карманные цифровые видеокамеры Flip. Это было перспективное направление, потому что все хотели записывать видео «на ходу» и заливать его в интернет. Cisco хотела стать лидером на этом рынке.

Но буквально через год Стив Джобс выпустил новую линейку смартфонов Apple, в которых была камера не хуже. Cisco могла попытаться удержать на рынке видеокамеры Flip, если бы вложилась в маркетинг и доработку.

Но Чемберс решил не тратить на это время, силы и деньги. Он сразу признал, что $600 млн были вложены зря, закрыл производство Flip и сосредоточился на других задачах.

«Лучше приберечь ресурсы для других битв, чем пытаться реанимировать то, где у вас нет шансов», — пишет он.

#4. Не упускайте шансы, которые попадаются у вас на пути

Однажды Чемберс летел на конференцию в одном самолете с госсекретарем США Генри Киссинджером. Они перекинулись парой слов, а потом Чемберс начал готовиться к выступлению, а Киссинджер что-то читал в соседнем ряду.

Когда самолет взлетел, Чембер подумал: «Что я делаю? Зачем я читаю какие-то материалы, когда рядом со мной такой человек?».

Он закрыл папку, пересел к Киссинджеру и попросил его рассказать, что тот понял о лидерстве за годы своей работы. Пишет, что следующие пять часов были самыми информативными в его жизни.

#5. Когда покупаете компанию, оставляйте ее топ-менеджеров

Пока Чемберс был на должности гендиректора, Cisco купила 180 компаний. Он уверен: когда такая сделка происходит, главное, что вы покупаете — это команда и люди, которые в ней есть. Поэтому надо сделать все, чтобы их сберечь.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Обычно, когда компанию покупают, из нее увольняется около 20% сотрудников. Из компаний, которые покупала Cisco, добровольно уходили только 5%.

Это происходило благодаря тому, что, покупая компанию, в Cisco договаривались, что топ-менеджеры проработают в ней еще хотя бы два года.


«Основатель и управленческая команда — это те, кто нанимал, готовил, вдохновлял и направлял таланты, чтобы получить хороший результат. Они должны остаться хотя бы на первое время, действуя уже от вашего имени. Тогда сотрудникам будет легче пережить смену собственника», — пишет Чемберс.

Но перед тем, как покупать компанию, нужно поинтересоваться, зачем ее создавал собственник. Если его цель — исключительно прибыль, то после продажи он не будет эффективным менеджером. Если же он горит своим делом, то и после сделки продолжит работать на результат.

#6. Продавайте клиентам только то, что им нужно

Один из принципов Cisco, который помог компании стать успешной, — выстраивание долгосрочных отношений с клиентами вместо того, чтобы максимально зарабатывать на них в моменте.

Относитесь к деньгам клиентов так, будто они ваши. Потому что лучший способ потерять клиента — впарить ему лишний хлам. Продавайте только то, что сами бы купили на их месте — и вы завоюете их преданность и доверие, — пишет Чемберс.

#7. Отдайте второстепенные задачи на аутсорс

Привлекайте сторонних людей и компании для выполнения ваших неосновных задач. Это сэкономит время.

В начале 1990-х годов спрос на продукцию Cisco рос так стремительно, что компания не успевала его удовлетворить. Каждые 18 месяцев компания увеличивалась вдвое.

Для того, чтобы быстро отбирать резюме и нанимать новых сотрудников, пришлось взять 500 рекрутеров. Тогда в Cisco решили отдать часть задач на аутсорс — в то время это было инновационное решение.

Они нашли компании, которые могут производить оборудование для Cisco по контрактам. Это помогло расти быстрее, потому что нанять новых людей — сложнее, чем заказать работу у сторонней фирмы.

Главным в Cisco было не само производство продукции, а разработки, которые позволяли делать маршрутизаторы еще лучше. Поэтому функцию разработки оставили в компании, а основную часть механической работы отдали на аутсорс.

Чемберс советует так делать каждому бизнесу: определить, в чем ценность и сила вашего бизнеса и оставить эту функцию себе. Остальное — заказывать на стороне.

При этом Чемберс не советует отдавать на аутсорс все, что касается обслуживания клиентов. «Вводя промежуточное звено между вами и вашими клиентами, вы теряете представление о том, чего они хотят. А не понимая своих клиентов, вы не сможете улучшать продукт», — пишет он.