Журнал

«Цифровая стратегия»: 5 историй о том, как технологии меняют бизнес

Как не разориться в эпоху диджитала.

cifrovaa-strategia-5-istorij-kak-tehnologii-menaut-biznes-kav-5eedb48d4b1e2005874546.png

Из-за стремительного развития цифровых технологий многие компании с многолетней историей чуть не разорились. Чтобы удержаться, им пришлось пересматривать бизнес-модель, вводить новые услуги и быть находчивыми.

В книге «Цифровая стратегия. Пособие по переосмыслению бизнеса» профессор Гарвардской школы бизнеса Сунил Гупта рассказывает, как известные компании меняли свой бизнес под влиянием новой реальности.

Пересказываем интересные кейсы.

#1. Weather Channel Company и упадок телевидения

В чем была проблема:

Weather Channel Company — компания, которая почти 30 лет предсказывала погоду. Но зарабатывала не на самих прогнозах, а на рекламе.

У нее был свой канал на кабельном телевидении, где можно было круглосуточно узнать погоду. Компании платили за то, чтобы прорекламировать на канале свой товар.

Но со временем люди начали переходить в интернет и отказываться от кабельного телевидения. У Weather Channel Company резко упали доходы.

Что они сделали:

Когда популярность AppleStore доросла до небывалых высот, Weather Channel Company разработала мобильное приложение с прогнозами погоды. Но его запускали лишь на несколько секунд и быстро закрывали, поэтому реклама в нем не приносила дохода.

Тогда они решили создавать развлекательный контент, чтобы люди дольше оставались в приложении — не только проверяли погоду, но и смотрели интересные ролики. Так реклама начала монетизироваться.

Чтобы заработать еще больше, Weather Channel Company научилась прогнозировать спрос на разные товары, в зависимости от погодных условий, поры года и температуры воздуха. Это помогло производителям решать, когда запускать акции.

Например, проанализировав данные, в компании выяснили, что при ухудшении погоды женщины закупают больше продуктов и продумывают, как дети будут добираться со школы. Мужчины же чаще зовут друзей, покупают пиво и включают спортивные каналы.

А для Pantene компания разработала приложение, которое помогало подбирать шампунь в зависимости от погодных условий. Это повысило продажи некоторых шампуней Pantene на 28%.

#2. Best Buy и конкуренция с Amazon

В чем была проблема:

Компания Best Buy продавала бытовую технику и электронику в офлайн-магазинах. Но на этот рынок вышел Amazon со своими онлайн-продажами. Люди шли в магазины Best Buy, чтобы рассмотреть технику, подержать ее в руках и пообщаться с продавцом, а потом заходили на Amazon и покупали выбранную вещь дешевле.

Продажи Best Buy резко падали, и компания оказалась на грани выживания.

Что они сделали:

Несмотря на популярность продаж в интернете, в магазины Best Buy продолжали заходить по 600 млн посетителей каждый год.

А крупным брендам вроде Samsung, LG Electronics, Sony и Hewlett-Packard нужно было где-то демонстрировать свои новинки и рассказывать о них людям. Держать специально для этого свои магазины было невыгодно.

Тогда в компании открыли 1 400 мини-магазинов Samsung Experience Shops внутри магазинов Best Buy. Там работали специалисты по продажам Samsung, которые проводили презентации новых моделей.

Best Buy предоставляли часть помещения и направляли поток своих клиентов на такие площадки. Взамен получали арендную плату от Samsung.

После успеха таких площадок Best Buy аналогично начала работать с Amazon, Apple, Canon, Google, LG, Microsoft, Nikon и Sony. Это помогло им выжить в то время, когда многие розничные сети продаж электроники объявляли о банкротстве.

Резкое появление высокотехнологичных «умных» вещей привело к тому, что многим стало сложно в них разбираться. Особенно людям постарше — им надо было понять, как включить «умный пылесос» и что делать, если мультиварка потеряла связь со смартфоном.

В Best Buy поняли эту проблему и предложили покупателям услугу неограниченной техподдержки.

Человек, купивший «умный» товар у Best Buy, мог звонить операторам сколько угодно, чтобы те подсказали, как запустить стиральную машину или почему фитнес-браслет отвязался от смартфона. Сначала эта услуга была платной ($19,99 в месяц), а потом ее сделали бесплатной. Надо было лишь купить товар у Best Buy.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#3. Audi и падение продаж в салонах

В чем была проблема:

До появления интернет-сайтов люди объезжали в среднем 6 салонов, чтобы купить машину. Решение о покупке во многом зависело от того, насколько хорошо дилер расскажет о машине и заинтересует ею.

Сейчас же автолюбители несколько месяцев анализируют машины в интернете и сравнивают цены. Единственная причина, чтобы приехать в салон, — тест-драйв уже выбранной модели. Заставить их обратить внимание на конкретный бренд стало сложнее.

При этом современные технологии позволяют за дополнительную плату настраивать автомобиль под конкретного человека. Но пользователи не понимали, зачем им эти настройки и не были готовы переплачивать.

Что они сделали:

Чтобы привлечь покупателей в салоны, компания Audi открыла цифровые демонстрационные залы. На больших мультимедийных экранах можно было провести виртуальный тест-драйв и настроить свою будущую машину, попробовав разные варианты.

За первый год такой салон принял 50 тыс. посетителей и продавал по 7 машин за неделю. Причем 75% заказов делали люди, которые покупали Audi впервые и раньше даже не рассматривали этот бренд.

Более того — они платили на 20% больше стоимости машины за дополнительные настройки. Попробовав их на симуляторе, автолюбители заинтересовывались и начинали страстно хотеть улучшить свою машину.

#4. GE и «умные технологии»

В чем была проблема:

Компания GE с 1892 года производила тяжелую технику — ветровые турбины, реактивные двигатели и локомотивы.

Но к 2010 году IT-решения для любой техники стали ценить больше, чем сами физические устройства. Компании, которые создавали «умные» технологии для той же тяжелой техники, зарабатывали в разы больше, чем тот, кто производил сами аппараты.

Что они сделали:

Не дожидаясь, пока конкуренты создадут программы, которые помогут оптимизировать работу их же техники, в GE открыли новые направления — GE Digital и GE Software. Компания начала разрабатывать программное обеспечение.

Например, установили датчики на 33 тыс. ветровых турбин по всему миру. Благодаря разработанному приложению можно было руководить работой турбины, а система подсказывала, как это лучше делать. Например, если турбина замерзла — уменьшать скорость вращения лопастей, чтобы сэкономить энергию.

Компании, которые пользовались турбинами GE и установили приложение, производили на 5% больше энергии, а прибыль некоторых выросла на 20%. Они были готовы платить за то, чтобы пользоваться этой системой аналитики, потому что все равно оставались в выигрыше.

А 2015 году программное обеспечение принесло компании GE $5 млрд — и прибыль росла на 20% каждый год.

#5. Unilever и индийский рынок

В чем была проблема:

Unilever — нидерландский производитель продуктов питания. Компания привыкла рекламировать свои продукты в диджитал-медиа: в интернете и по телевидению. Но в 2013 году Unilever вышла на индийский рынок и столкнулась с маркетинговой проблемой.

В штатах Бихар и Джаркханд живут 130 млн людей. Это большой потенциальный рынок клиентов.

Но из-за перебоев с электричеством (часто в этих штатах по 8–10 часов нет света) большинство из них редко смотрят телевизор и пользуются компьютерами. Смартфонов у большинства тоже не было.

Unilever не могла прорекламировать свои продукты привычным для себя способом.

Что они сделали:

У 54 млн жителей Бихара и Джаркханда были простые черно-белые телефоны. Узнав об этом, компания Unilever создала развлекательный канал Kan Khajura Station.

Чтобы его послушать, надо было позвонить на бесплатный номер. В ответ человеку перезванивали, и он мог 15 минут слушать музыку и шутки, с вкраплением рекламы Unilever.

Это оказалось настолько популярным, что к 2015 году Unilever расширила канал на все отдаленные города и поселки Индии и получила 35 млн абонентов.

У людей появились желаемые развлечения, и при этом они начали чаще покупать продукты Unilever. Более того, в системе оставались их номера телефонов, на которые потом можно было присылать информацию об акциях и новых товарах.

Тan Khajura Station стал таким влиятельным медиаканалом, что и другие торговые марки начали давать на нем рекламу. Это стало еще одним источником прибыли для Unilever.