Журнал

Амбициозные цели меняют бизнес: 4 кейса из книги «Измеряйте самое важное»

Как в Intel, Ford и YouTube решали проблемы с помощью OKR.

cov-5f0c47734528e956997178.jpg

OKR — система управления проектами, которую придумали еще в 1968 году. Ей пользуются в Google, Intel, Oracle, LinkedIn и других крупных мировых компаниях.

В книге «Измеряйте самое важное» основоположник методики OKR и венчурный инвестор Джон Дорр на конкретных историях рассказал, как этот метод помогал компаниям обойти конкурентов, справиться с застоем и определить свои приоритеты.

Пересказываем самые впечатляющие кейсы.

В чем суть методики

OKR расшифровывается как «Objectives and Key Results», или «цели и ключевые результаты».

Если коротко: нужно определить амбициозную цель, к которой стремится компания. Например, «завоевать 30% рынка», «получить тысячу клиентов за год» или «выйти на рынок США».

Цель должна быть конкретной, четко сформулированной и понятной. Но в идеале — труднодостижимой. Считается, что, если цель выполнена на 100%, значит, она была недостаточно амбициозной.

Также нужно определить ключевые результаты — промежуточные задачи, которые нужно выполнить, чтобы достигнуть результата. Они тоже должны быть конкретными, измеримыми и с четким дедлайном.

Вот как это работает на четырех кейсах.

Ставьте конкретные цели. Кейс Intel

До 1978 года компания Intel была лидером рынка по производству микропроцессоров. Но тут появились мощные конкуренты. Motorola и Zilog почти одновременно изобрели микропроцессоры, которые конкурировали с Intel, и начали захватывать рынок. Основатели Intel были в панике.

Чтобы исправить ситуацию, в Intel применили ключевые принципы OKR. Всей компании поставили четкую измеряемую цель — заключить 2 тыс. соглашений с клиентами на установку нового микропроцессора Intel 8086.

Для этого пересмотрели подход к работе с клиентами. Новую стратегию сформулировали так: «Перестать продавать программистам и начать продавать директорам». Все отделы, включая маркетинг, топ-менеджмент, команду сбыта и региональные филиалы, начали работать на эту цель.

У Motorola и Zilog не было шансов противостоять такому напору, и Intel удержала лидерство. А микропроцессор 8086 завоевал 85% рынка.

Необходимость четко формулировать цель для всех сотрудников компании Дорр описывает так: «Если скажешь людям, что нужно отправиться в Центральную Европу, то кто-то поедет во Францию, кто-то в Германию, а кто-то в Италию. Люди не соберутся в одной точке, и результата не будет. Нужно формулировать четко: едем в Швейцарию. Тогда у всех будет одинаковый конкретный вектор движения».

На пути к цели не забывайте о методах. Кейс Ford 

В 1971 году Ford почувствовал сильную конкуренцию на рынке бюджетных автомобилей. Тогда CEO компании Ли Якокки поставил задачу разработчикам — создать недорогой компактный автомобиль, который бы потреблял мало топлива.

Требований по безопасности Якокки не выдвинул. Поэтому разработчики Ford стремились выполнить его амбициозный план, пожертвовав безопасностью. Они расположили бензобак новой модели в 15 сантиметрах от тонкого заднего бампера. Такие автомобили легко загорались.

Инженеры были в курсе недостатка автомобиля, но маркетинговый отдел Ford уже запустил рекламу: «Машина легче 2 тыс. фунтов и дешевле $2 тыс.». Поэтому в компании решили не переделывать автомобиль, решив, что цель достигнута.

После того, как сотни покупателей нового Ford Pinto погибли в авариях или серьезно травмировались, компании пришлось отозвать из продажи все машины этой модели. Ford понес громадные имиджевые убытки.

«Чем амбициознее цели в OKR, тем выше риск пропустить жизненно важный критерий на пути к достижению результата. Поэтому, когда ставите высокие цели, не забывайте о методах, которыми их можно достичь», — резюмирует Дорр.

Рекомендуем почитать:

photo5c502762bf392.png

«Цель должна быть амбициозной и вызывать дискомфорт»

Читать

Определяйте приоритеты. Кейс MyFitnessPal

MyFitnessPal — приложение для контроля питания. Когда стартап вырос до 30 человек, команда начала работать по OKR. И поставила себе сразу много целей: создать премиум-версию приложения, усовершенствовать систему авторизации, настроить отправку пуш-уведомлений и так далее.

Но все это выполняла одна команда инженеров, которая получала задания изо всех отделов сразу. В результате у инженеров было много разных задач, причем все нужно было сделать «на вчера». Они постоянно переключались с одного дела на другое, были демотивированы, и работа не двигалась.

Тогда в компании решили сформировать очередь задач, чтобы разработчики занимались чем-то одним, пока не закончат. Рассчитали, какой может быть максимальная нагрузка на отдел разработки. Теперь нужно было расставить приоритеты — определить, какие задачи выполнять первыми.

Конечной целью было количество людей, установивших приложение. Поэтому в приоритет ставили не амбициозные задачи, которые дадут результат в будущем, а те, которые сразу же приводили новых пользователей.

Например, разрабатывали систему отправки рекламных сообщений, а разработку системы интеграции в другие сервисы постоянно откладывали. Это мешало расти и давало лишь краткосрочный результат.

В итоге в компании пересмотрели систему целей. Основатели стартапа начали говорить команде: «Не важно, сколько пользователей это приведет. Просто сделайте лучшую функцию».

При таком подходе стартап начал развиваться быстрее. Приложение уже установили более 100 млн человек по всему миру.

Цель может быть неожиданной. Кейс YouTube

В 2012 году YouTube стал лидером видеорынка, но практически перестал расти. Казалось, что им пользуются все люди в мире, которые смотрят видео. Привлекать оставшихся было бессмысленно. Поэтому разработчики YouTube «застряли» и не знали, что делать дальше. Проект никуда не двигался.

Нужна была большая амбициозная цель, которая бы мотивировала всю компанию. Тогда в команде решили гнаться не за количеством пользователей, а за тем, сколько часов люди проводят в YouTube.

Они поставили цель: к 2016 году добиться 1 млрд часов просмотров в день — в 10 раз больше, чем было в 2013-м.

Это было рисковой затеей. Чтобы заставить людей смотреть видео дольше, YouTube пришлось изменить подход к поисковой выдаче.

Например, на платформе есть много видео о том, как завязывать галстук. Чтобы удовлетворить запрос пользователя, раньше YouTube выдавал выше в поиске короткие содержательные видеоинструкции. С новой целью на ресурсе поставили в приоритет длинные веселые видео с шутками, на которых о завязывании галстука рассказывают долго, но увлекательно.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Целью стало не просто удовлетворять потребность людей в информации, а помочь им интересно и приятно провести время.

Кроме того, новая цель заставила YouTube улучшить систему рекомендаций. Чтобы люди, которые заканчивают смотреть видео, не уходили с площадки, а переходили на следующее, заинтересовавшись советом YouTube, настроенным по их интересам.

Так новая амбициозная цель заставила разработчиков YouTube быть находчивее и придумать множество инноваций. Цель была достигнута — люди начали смотреть миллиард часов видео в день. Вместе с тем увеличилось и количество заходов на YouTube и прибыль проекта.

Когда пользователи начали активнее смотреть длинные видео, в компании придумали показывать им рекламу не только в начале ролика, но и в середине. А производители контента начали записывать не только короткие ролики, но и вести на YouTube длинные шоу, интервью и снимать фильмы.