Гость нового эпизода подкаста «Умных любят» — Виталий Нужный, экс-вице-президент Luxoft и лектор курса «Топ-менеджер». Имеет 20 лет опыта в управлении IT-компаниями, обучался в Stanford University Graduate School of Business и London Business School.
Поговорили с Виталием о том, как бизнесам переходить в диджитал и разрабатывать правильные стратегии.
Сделали краткий конспект, полный выпуск слушайте по ссылке.
Менеджеры vs. изменения
Для хорошего менеджера постоянные изменения — это норма. Если бы в мире ничего не менялось, то, возможно, менеджеры не были бы так востребованы.
Многие почувствовали, что переход на интерактивные средства коммуникации требует новых привычек. Например, сейчас мы не ездим в бизнес-командировки или на отдых в другие страны, много времени проводим на видеоконференциях, и это плохо влияет на психологическое состояние. Чтобы стойко переживать изменения, нужно оставаться в ресурсе по отношению к самому себе. В этом помогает йога, медитация и спорт.
Рынок меняется вместе с окружающим миром, поэтому второе важное правило — вовремя изменить подход.
Существует модель динамических связей Роберта Бургельмана, которая включает:
- Стратегию компании: что компания говорит о себе, какая у нее миссия, как она собирается позиционироваться на рынке.
- Конкурентную среду: насколько компания сможет выигрывать у конкурентов на рынке.
- Стратегические действия: какие меры она предпринимает, чтобы выигрывать на рынке.
- Навыки, опыт, багаж знаний, технологии и подходы в компании.
- Культуру: рабочая среда, которая все это объединяет.
Суть этой модели в том, что всё в жизни компании связано. И если на рынке что-то меняется (например, люди стали менее мобильны), то необходимо изменить подходы во всем.
Кризисы — это всегда дополнительный стимул к изменениям.
Как сформулировать стратегию компании
Прежде всего, стратегия должна быть. В Стэнфорде нам объяснили, что стратегия — это то, что компания заявляет о себе. Она должна быть четко сформулирована и релевантна рынку. Стратегия состоит из двух больших блоков:
- Визия — чего бы компании хотелось достичь в идеальном состоянии.
- Миссия — что компания должна делать каждый день, чтобы прийти к этому идеальному состоянию.
Важно четко сформулировать этот посыл, чтобы все находились в одном дискурсе. Основатели, акционеры, руководители, сотрудники, партнеры, клиенты и общество — все должны понимать, к чему идет компания.
Как уберечься от провала
#1. Проведите стратегическую сессию. Первая ошибка, которую делают 70% CEO, — неправильно/не вовремя формируют управленческую команду. Но организационная структура очень важна. Убедитесь, что каждый в компании понимает свою сферу ответственности и обязанности других членов команды.
#2. Делайте pre-mortem анализ. Представим, что на важном проекте вы уже на этапе подписания договора. Соберите команду и дайте каждому задание индивидуально поработать над сценарием провала.
Вы моделируете ситуацию, будто этот контракт вскоре с треском провалился. Задача — предположить, что пошло не так и что могла упустить команда. Обменяйтесь результатами, обсудите все сценарии и примите превентивные меры. Шансы успеха проекта резко вырастут.
#3. Думайте цифрами. Определите 5 ключевых показателей для компании, которые руководящая команда будет мониторить раз в неделю. Если что-то пойдет не так, это будет тревожным оповещением и поможет предотвратить провал.
Как диджитал стимулирует конкуренцию
Конкуренция обретает интересные формы, когда правила игры меняются. Переход бизнесов в диджитал происходил до недавнего времени с определенной динамикой, но не быстро. Ситуация в мире ускорила эти процессы. Многие компании, которые существовали в сегменте B2B, осознали, что пользователь вышел в онлайн, и поняли, что им это тоже необходимо.
Самая неправильная стратегия сейчас — ничего не делать. Многие бизнесы потеряли рыночные ниши, и единственный шанс выжить — переориентироваться.
Например, сейчас в США новый тренд — виртуализированный процесс продажи автомобиля. Покупка машины всегда была сложной: выбрать модель, устроить тест-драйв, оформить документы. Сейчас эти процессы автоматизируют, время покупки сократилось в разы.
В чем разница между «голубым» и «багряным» океанами
Голубой океан — это сфера, где вы являетесь трендсеттером и формируете рынок. Например, когда создаете новый продукт с уникальными технологическими характеристиками (как это было с iPhone). Или используете такой подход в маркетинге, чтобы пользователь воспринимал ваш продукт как что-то уникальное.
Я работал в глобальной компании, где одно из подразделений разрабатывало софт для автомобильного железа (радары, лидары, фронткамеры). Проблема была в том, что клиенты не понимали, чем именно мы занимаемся.
Во время стратегической сессии мы пришли к выводу, что наша продукция помогает автомобилям приблизиться к автономному вождению. Мы переименовали это направление на «autonomous driving» (автономное вождение), что вызвало гигантский интерес со стороны клиентов и увеличило продажи. А мы всего лишь правильно и трендово начали позиционировать свою работу, хотя процессы и суть работы сильно не изменились.
Багряный океан — это существующий рынок, где есть много производителей, которые конкурируют в цене. Для конечных пользователей это может быть плюсом, потому что цена для них снижается. Но часто по этой причине страдает качество товаров.
Как менеджеру прокачивать себя
Для любого менеджера важен двусторонний подход. С одной стороны, нужно иметь крепкий фундамент — знания в предметной области проекта. С другой — использовать свои сильные стороны, которые базируются на умениях и опыте. Развивайте их, ведь именно они помогут достичь успеха. Слабые стороны перекрывайте обучением — или подбирайте команду с нужными компетенциями.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Прокачивайте helicopter view. Проходите тренинги, общайтесь с экспертами в области и слушайте опыт других руководителей. Несколько часов каждую неделю тратьте на изучение трендов в индустрии и кейсов компаний, которые справляются с похожими вызовами прямо сейчас