Не ошибается только тот, кто ничего не делает. А предприниматели — люди деятельные, поэтому и ошибок совершают предостаточно. Спрашиваем 5 руководителей бизнеса об их промахах и уроках, которые они усвоили.
«Компания начала расти, а я не сразу понял, что нужно менять структуру»
Юрий Гладкий, сооснователь и CEO GRAPE Ukraine
Глобально я выделяю два факапа, которые повлияли на мой подход к бизнесу.
Первый: в 2014-м году, в разгар революции, я увлекся верой в лучшие времена и закончил год с убытком свыше миллиона гривен. Вместо того, чтобы быстрее реагировать на конъюнктуру и финансовую аналитику, я надеялся, что все наладится — контракты прилетят, а клиенты придут. А нужно было жестче принимать решения.
После этого я полностью перестроил финансовую систему бизнеса и стал больше внимания уделять планированию и работе компании по методу начисления.
Учет доходов и расходов может вестись двумя способами — методом начисления и кассовым методом. Когда работаете по методу начисления, результаты операций признаются по факту их реализации командой, независимо от фактического времени поступления и выплат, связанных с ними.
Когда агентство маленькое, можно на старте жить кассовым методом — по факту прихода денег. Но когда оно становится больше, нужно переходить на метод начисления. Это позволяет реальнее оценивать финансовые показатели, иначе организовывать загрузку команды, по-другому планировать платежный календарь.
В мире локдауна я планирую работу компании, опираясь на пессимистические прогнозы. Считаю, что попытки выстраивать оптимистическую модель как основу для планирования развития — опасный путь. Так создается пузырь ложных надежд, из которого сложно выбраться.
После факапа с отрицательным годом у меня появилось «квартальное» мышление — все стратегические решения и изменения в команде я рассматриваю на период трех месяцев. Если вижу, что квартал будет позитивным в финансовом плане, занимаюсь развитием новых проектов, направлений, больше инвестирую в промо. Если объем рисков или финансовый прогноз не радуют, фокусируюсь на сохранении команды и быстрой реализации проектов.
Второй: в 2017-м году, когда компания сильно изменила портфель услуг, позиционирование и подходы к работе, я не сразу понял, что нужно менять структуру.
Изначально мы были диджитал-агентством, где работа выстраивалась по вертикальному методу «пирамидки». Всей командой управлял отдельный менеджер, и все сводилось к его решению. Но постепенно появлялись новые и более масштабные проекты, мы стали превращаться в агентство полного цикла. И пирамидка начала «сыпаться».
Я выделил в компании операционного директора и доверил ему все процессы организации проектов и людей, но не объяснил, что именно нужно изменить в работе компании и к какому результату мы должны пройти. Так ничего особо не поменялось, люди выгорали и не справлялись с объемами и сложностью проектов.
Ситуацию исправили консультанты по организационному дизайну, которых я привлек в команду. Они посмотрели со стороны на текущую структуру, показали боли, проблемы и возможные решения.
Так мы полностью перестроились — сейчас все проекты разделены на команды и управленческий хаб. Руководители сами участвуют в проектах и помогают своим командам развиваться. У нас описаны все процессы, продукты и процедуры.
Также мы внедрили Scrum — теперь в командах проводятся стендапы и ретроспективы. Команды по-своему планируют загрузку и понимают вовлечение каждого.
«Хотели запустить маркетплейс одновременно в 30 странах»
Маргарита Сивакова, CEO Legal Nodes
Мой главный факап — в размытии фокуса.
Legal Nodes — это юридический маркетплейс для технологического бизнеса. Когда мы его основали в 2018 году, то планировали запустить одновременно в 30 странах. Но не понимали, что юридические потребности даже в пределах одной страны могут сильно отличаться, что уж говорить о разных странах.
По статистике, одна из самых больших ошибок стартапа на ранней стадии — размытие фокуса. И мы попали именно в эту ловушку.
Так мы долго не могли понять, как развивать маркетплейс. У нас не получалось выстроить эффективную маркетинговую стратегию, ведь нужно было двигаться в разные стороны одновременно. Мы постоянно меняли каналы продаж. В один день получали клиента из Азии, в другой — из Европы. Но никакого масштабирования это не давало.
Спустя несколько месяцев мы попали на акселератор Long Hash в Берлине, где нам рассказали, что делаем не так.
Важный урок, который мы усвоили: невозможно быстро развить стартап, если фокусируешься на разные аудитории одновременно. Нужно начинать с глубокого исследования одного рынка, а потом постепенно выходить на другие. Определить эффективные каналы для достижения трекшена, протестировать коммуникации с потенциальными клиентами и понять, какие из них дают лучший результат.
«Команда выросла до 100 человек, не имея на борту управленцев»
Евгений Кудрявченко, сооснователь и CEO Vintage Web Production
Один из моих главных факапов заключается в том, что я назначал на руководящие должности не управленцев, а людей, которые дольше всего работали в компании. Получалось, что в коллективе складывались хорошие отношения, но страдали финансовые показатели.
Профессиональная функция управления — это отдельная работа. Если хорошего программиста назначить руководителем программистов, то он сможет научить их лучше писать код, но не более.
Сильный управленец руководит отделом в интересах компании. А программист — в интересах отдела. Там на первом плане — грейды, зарплаты и удобные диваны, а не прибыль и дивиденды компании.
Естественно, руководитель должен заботиться о своей команде и пытаться сделать работу комфортнее. Но на первом месте всегда должны оставаться интересы бизнеса.
Но раньше я этого не понимал, и команда Vintage выросла до 100 человек, не имея на борту профессиональных управленцев. Все закончилось плохо — мы понесли серьезные убытки и полгода отдавали долги, пришлось сократить много людей и заново все выстраивать.
Главный вывод, который я сделал: если ставить управленцами хороших специалистов, то в конце года можно получить хороший минус.
«Думала, что самая умная и со всем могу справиться сама»
Анна Мазур, основательница и СЕО Happy Monday
Мой главный факап — думать, что я самая умная и со всем могу справиться сама.
Я допустила эту ошибку ещё в первом проекте, которым руководила. У меня была команда, которую выбрала не я, и мне казалось, что эти люди не понимают важности проекта. И вообще зачем они мне — только время на них тратить.
В итоге я вытянула проект, но не на самом высоком уровне. И после на две недели слегла с полным эмоциональным и физическим истощением. А люди из моей команды больше не хотели работать со мной в других проектах, потому что я не давала им возможности развиваться и расти профессионально.
Это был хороший урок для меня, который дал понять, что:
— крутые и масштабные инициативы в одиночку реализовать невозможно, каким бы талантливым и профессиональным ты ни был
— люди хотят развиваться, а для этого им нужно давать ответственность и полномочия, главное — доверять и полагаться в общем деле
Поэтому в Happy Monday я изначально закладывала большой фокус на сильную команду самостоятельных и вовлеченных профессионалов. Без людей, которые разделяют наше видение и отвечают за свой кусок работы, у нас бы не получилось так быстро развиваться. А это последствия моих переосмыслений предыдущего опыта.
«Проект проработал год — и мы его закрыли»
Дмитрий Деркач, сооснователь Планета Кино
У нас много факапов, но это хорошо. Не ошибаются те, кто не пытается внедрять новшества. Любой новый проект всегда несет в себе риски — одни затеи успешны, а другие оказываются провальными.
Если говорить об ощутимых провалах, то у нас был проект Планета VR, который поработал год, после чего мы его закрыли. Дело в том, что мы прогнозировали в бизнес-плане посещаемость в три раза выше, чем она была на самом деле.
Но мы не жалеем, что запустили этот проект. Скорее всего, мы бы больше жалели, если бы не попробовали.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Из факапов, связанных с управлением, я бы выделил один момент, который периодически возникает в компании. У нас два собственника, и иногда мы спорим — это могут быть вопросы стратегии или даже мелкие тактические моменты.
Плохо, когда такие споры возникают в присутствии сотрудников. Но мы всегда можем найти компромисс. У каждого свое видение, как лучше реализовать тот или иной проект, и мы понимаем, что хотим сделать лучше. В итоге находим самое эффективное решение, к которому вряд ли бы пришли без споров и дискуссий.
Хотите получать дайджест статей?
