Что такое корпоративная культура и при чем тут обезьяны.
В бизнес-мире не так много действительно работающих инструментов борьбы за таланты, и культура компании — один из самых эффективных. В плюсе она может стать тем самым аргументом, который приведет вам нужных сотрудников, а в минусе — отпугнет их и обанкротит бизнес.
Лариса Брувер — экс-HR-директор в 1+1 Media, региональных офисов NOKIA и eBay Inc. Она рассказала, как формируется корпоративная культура, почему лидер все еще нужен, какие конфликты встречаются в коллективах и почему ценности — это главное.
Есть эксперимент, который очень точно объясняет суть корпоративной культуры.
Перед обезьянами клали банан, и как только самый крупный самец за ним отправлялся — его поливали из шланга холодной водой. Через время к банану уже никто не подходил. Потом добавили еще обезьян, положили новый банан. Из шланга уже никого не поливали, но когда обезьяны-«новички» отправлялись за бананом, «старожилы» их не пускали, хотя угрозы быть политым уже не было.
Эта история показывает, что даже если культуру в коллективе не описывают, никто не управляет ею и никто о ней не задумывается — она все равно существует.
Есть культуры, в которых компания — это семья, а есть культуры, в которых принято общаться только в рамках работы. Главное — понимать, помогает ли это идти по пути, который выбрала компания. Потому что корпоративная культура — это всегда инструмент для достижения бизнес-целей.
Для меня лидер — это хозяин видения. У него есть путь и умение делиться видением этого пути, вовлекая людей. Он готов поддерживать среду, которая питает всех, кто по этому пути идет.
«Лидерство» само по себе не существует — лидеру нужны последователи. Кто они и почему за ними идут, зависит от многих факторов. Но важно, что лидерство в компании должно быть в рамках той организационной культуры, которую она строит.
Вот два полярных примера:
#1. Достижение понятного, повторяемого результата. Это возможно при четком следовании стандартам. Не стоит ожидать в этом случае демократичной культуры и плоской структуры. Лидер этой компании, скорее всего, не будет «для всех другом» — он будет показывать важность правил своим авторитетом и примером.
#2. Постоянное опережение рынка за счет инноваций. Чтобы инновации возникали и жили, сотрудникам важна психологическая безопасность. Они не должны бояться озвучивать идеи, даже если не до конца в них уверены. Им нужно знать, что их карьера не пострадает, если идея провалится. Лидер такой компании будет более открытым, вовлекающим и демократичным.
Лидерство может быть и неявным. Например, в плоских организационных структурах иерархии нет в принципе. Но кто-то по натуре склонен вести за собой, указывать направление, подкидывать идеи, окружать людей заботой, давать обратную связь. Я не верю, что компания может жить вообще без лидера — но верю, что там может и не быть лидера «по должности».
Корпоративная культура мало зависит от размера компании.
Возьмем разработчика игр Valve. Это крупная, но максимально антииерархическая компания. Да, там есть правила, политики, процедуры, но при этом Valve — гибкая и инновационная, по культуре вполне может быть схожа с небольшой креативной командой.
Клановость — тоже не признак только маленьких компаний. Топ-менеджмент одной глобальной корпорации состоит преимущественно из людей той же национальности, что и основатели этой компании. «Чужим» в этот внутренний круг не попасть.
Размер компании не влияет на принципы ее организационной культуры. И маленькие игроки могут жить по правилам крупных. Но за желанием небольшой компании «быть как Google» должна быть попытка разобраться в лучших практиках, а не просто слепое их копирование.
Правила и процедуры возникают в компании не просто так. Более того, их регулярно пересматривают, упрощают или усложняют. Неизменны только ценности, но их присвоить невозможно — они должны идти изнутри.
Ценности — в центре всего. Это мерило, которое показывает, что для компании приемлемо, а что — нет. Носителями ценностей обычно выступают основатели или СЕО.
Чтобы ценности не были искусственным инородным элементом, нужно вовлечь сотрудников в их формулирование — так они их не отвергнут. Мало написать ценности на стенах. Они работают только тогда, когда любой сотрудник на любом уровне может видеть подтверждение того, что это «что-то» для компании действительно ценно.
Есть несколько способов узнать у коллектива о его ценностях. Бывает, CEO вместе с HR ходит на обеды с сотрудниками, разговаривает с ними и уточняет, за что они ценят компанию, что нравится, а что — нет. Бывает, для этой задачи нанимают внешних консультантов, которые проводят опросы или глубинные интервью с сотрудниками. Но все индивидуально.
В больших компаниях за тебя уже подумали и все ценности спустили. В таких случаях задача эйчара — извлечь из этих ценностей максимум пользы для своей команды, индивидуализировать их. Есть смысл делать воркшопы и обсуждать с сотрудниками, что ценности значат для них. Например, «командную работу» они понимают как «отвечать на письма не позднее 24 часов» и «открыто и с уважением делиться обратной связью».
В маленьких компаниях можно разгуляться, подизайнить. Но, бывает, ценности выделил, принес их первому лицу, а он говорит: «Это не про меня, я так не смогу». Тогда нужно наполнить описание тем, что ему комфортно — и адаптировать уже эти ценности к команде.
Кейс. Руководитель одной компании, в которой я работала, была авторитарной. Все, что про демократию (которая была близка коллективу), ей не было близко. Но компания была технологичной, и было важно не слепо следовать процедурам, а периодически внедрять инновации. Для этого нужен психологический комфорт. Поэтому «демократию» мы перевели как «уважение»: уважительно относимся к мнению и работе друг друга.
Культура — живой организм, и он постоянно требует «питательной среды» — подтверждения, что «это не просто надпись, мы действительно так живем». И ее очень легко разрушить одним неправильным наймом.
Как только люди видят какие-то расхождения между тем, что им говорят, и тем, что они наблюдают, уровень доверия максимально падает. Чтобы вытащить коллектив хотя бы на нейтральный уровень, нужно очень много времени и денег.
У любого (особенно маленького) бизнеса есть соблазн закрыть глаза на то, что специалист не разделяет ценности компании, и поскорее «потушить пожар». Но делать так не нужно. Иногда уже на испытательном сроке сотрудник ведет себя не по ценностям — и тогда мы расстаемся. Даже если вакансия горит.
Но есть способ и привлечь такого специалиста, защитив свою ДНК. Например, пригласить его как консультанта. Главное — сказать команде: «Да, он другой, но он нам сейчас нужен. Но мы от этого не меняемся. Мы горим, а он — огнетушитель. Хотелось бы синий, но есть только красный. Поэтому берем сейчас его, пока все не сгорело».
В коллективе «свой» быстро «чужим» не станет. Если кто-то начал меняться, надо искать причину. Это может быть накопленная усталость или драма в личной жизни. Или неудовлетворенность — что-то, что вам кажется мелким, а человек безуспешно пытается решить месяцами и считает большим. И тогда нужно с ним говорить.
Есть ряд инструментов, которые помогут вернуть человека в состояние, в котором он был — например, оплачиваемый или неоплачиваемый длительный отпуск. Но если вы сделали все, а человек больше не поддерживает ту корпоративную культуру, которую вы строите, лучше расстаться.
С выгоранием бесполезно работать, когда оно уже случилось. Это как клеить пластырь на открытую рану. В таком состоянии ни один корпоративный психолог или тренер уже не поможет — человек все равно выпадет из строя на продолжительный период.
Есть профессии, которые склонны к выгоранию — как правило, все те, что касаются взаимодействия с людьми. Если в вашей среде риск выше, то и приоритет превентивной работы с выгоранием должен быть высоким. Выявить его помогут:
Если компания делает заботу о сотрудниках частью своей культуры, риск выгорания падает в разы.
Организация, в которой нет конфликтов, напоминает болото. Отсутствие конфликта — признак того, что у людей не хватает внутреннего ресурса, чтобы высказывать точку зрения, отличную от мнения начальника или коллеги.
Конструктивный конфликт — всегда на поверхности: вот вопрос, надо его решить, давай вместе с тобой обсудим, как мне и тебя понять, и дальше продвинуться. Но не все конфликты — конструктивные.
Неконструктивный конфликт — когда ты высказываешь свое мнение и точка. Ты высказался, тебе хорошо, а что другие будут делать со всем этим — тебе неинтересно. Конфликты с переходом на личности тоже неконструктивные.
Адекватный ответ на неконструктив — его авторитарное пресечение. Важно понимать, что когда человек уже в неконструктивном состоянии, вынуть его оттуда проблематично. Здесь могут помочь внешние медиаторы — они не вовлечены в ситуацию и способны соблюдать объективность, чтобы возвращать к конструктиву.
Еще есть скрытый конфликт. Например, Вася и Петя работают в разных отделах — и в их взаимодействии что-то не клеится, между ними напряжение. При этом оба максимально вежливы друг с другом и соблюдают правила «до буквы». Но жизнь — вариативна, и иногда решение требует нового подхода, а не жесткого следования указаниям, а Вася и Петя не могут переключиться. Такие конфликты называют «итальянской забастовкой» — и они тоже неконструктивные. Как правило, внутри них спрятано что-то личностное.
Значение ремоута растет. И до COVID-19 эти тенденции уже были, но теперь это стало частью общей картины. Многие компании пересматривают траты на офисы и отказываются от них. Инструменты для онлайн-коллаборации стали очень важными.
Все ускоряется. Скорость бизнесов постоянно растет. Необходимо все оперативнее принимать решения, упрощать процессы.
Знания под задачу. Среда и требования к сотрудникам постоянно меняются. Культура обучения тоже трансформируется — становится связанной с тем, что нужно «здесь и сейчас».
Главный тренд — нет ничего стабильного. Надо смотреть по сторонам, изучать новое, примерять это на себя. Но с умом: понимать, что тебе подходит, а что нет, какие проблемы это решает, а какие может породить.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Самое странное правило корпоративной культуры
Меня впечатлило правило, которое ввели на Netflix из-за общей волны историй с домогательствами: на съемочных площадках их проектов нельзя просить телефон у коллег и смотреть на них дольше пяти секунд.
Илон Маск или Ричард Брэнсон?
Уинстон Черчилль — время показало и доказало успешность его видения.
Главное правило HR, которое формирует корпоративную культуру
Последовательность.