В бизнес-мире не так много действительно работающих инструментов борьбы за таланты, и культура компании — один из самых эффективных. В плюсе она может стать тем самым аргументом, который приведет вам нужных сотрудников, а в минусе — отпугнет их и обанкротит бизнес.
Лариса Брувер — экс-HR-директор в 1+1 Media, региональных офисов NOKIA и eBay Inc. Она рассказала, как формируется корпоративная культура, почему лидер все еще нужен, какие конфликты встречаются в коллективах и почему ценности — это главное.
Что такое культура компании
Есть эксперимент, который очень точно объясняет суть корпоративной культуры.
Перед обезьянами клали банан, и как только самый крупный самец за ним отправлялся — его поливали из шланга холодной водой. Через время к банану уже никто не подходил. Потом добавили еще обезьян, положили новый банан. Из шланга уже никого не поливали, но когда обезьяны-«новички» отправлялись за бананом, «старожилы» их не пускали, хотя угрозы быть политым уже не было.
Эта история показывает, что даже если культуру в коллективе не описывают, никто не управляет ею и никто о ней не задумывается — она все равно существует.
Есть культуры, в которых компания — это семья, а есть культуры, в которых принято общаться только в рамках работы. Главное — понимать, помогает ли это идти по пути, который выбрала компания. Потому что корпоративная культура — это всегда инструмент для достижения бизнес-целей.
Каким должен быть лидер сегодня
Для меня лидер — это хозяин видения. У него есть путь и умение делиться видением этого пути, вовлекая людей. Он готов поддерживать среду, которая питает всех, кто по этому пути идет.
«Лидерство» само по себе не существует — лидеру нужны последователи. Кто они и почему за ними идут, зависит от многих факторов. Но важно, что лидерство в компании должно быть в рамках той организационной культуры, которую она строит.
Вот два полярных примера:
#1. Достижение понятного, повторяемого результата. Это возможно при четком следовании стандартам. Не стоит ожидать в этом случае демократичной культуры и плоской структуры. Лидер этой компании, скорее всего, не будет «для всех другом» — он будет показывать важность правил своим авторитетом и примером.
#2. Постоянное опережение рынка за счет инноваций. Чтобы инновации возникали и жили, сотрудникам важна психологическая безопасность. Они не должны бояться озвучивать идеи, даже если не до конца в них уверены. Им нужно знать, что их карьера не пострадает, если идея провалится. Лидер такой компании будет более открытым, вовлекающим и демократичным.
Лидерство может быть и неявным. Например, в плоских организационных структурах иерархии нет в принципе. Но кто-то по натуре склонен вести за собой, указывать направление, подкидывать идеи, окружать людей заботой, давать обратную связь. Я не верю, что компания может жить вообще без лидера — но верю, что там может и не быть лидера «по должности».
О связи между размером компании и ее культурой
Корпоративная культура мало зависит от размера компании.
Возьмем разработчика игр Valve. Это крупная, но максимально антииерархическая компания. Да, там есть правила, политики, процедуры, но при этом Valve — гибкая и инновационная, по культуре вполне может быть схожа с небольшой креативной командой.
Клановость — тоже не признак только маленьких компаний. Топ-менеджмент одной глобальной корпорации состоит преимущественно из людей той же национальности, что и основатели этой компании. «Чужим» в этот внутренний круг не попасть.
Размер компании не влияет на принципы ее организационной культуры. И маленькие игроки могут жить по правилам крупных. Но за желанием небольшой компании «быть как Google» должна быть попытка разобраться в лучших практиках, а не просто слепое их копирование.
Правила и процедуры возникают в компании не просто так. Более того, их регулярно пересматривают, упрощают или усложняют. Неизменны только ценности, но их присвоить невозможно — они должны идти изнутри.
Как выделить культуру компании
Ценности — в центре всего. Это мерило, которое показывает, что для компании приемлемо, а что — нет. Носителями ценностей обычно выступают основатели или СЕО.
Чтобы ценности не были искусственным инородным элементом, нужно вовлечь сотрудников в их формулирование — так они их не отвергнут. Мало написать ценности на стенах. Они работают только тогда, когда любой сотрудник на любом уровне может видеть подтверждение того, что это «что-то» для компании действительно ценно.
Есть несколько способов узнать у коллектива о его ценностях. Бывает, CEO вместе с HR ходит на обеды с сотрудниками, разговаривает с ними и уточняет, за что они ценят компанию, что нравится, а что — нет. Бывает, для этой задачи нанимают внешних консультантов, которые проводят опросы или глубинные интервью с сотрудниками. Но все индивидуально.
В больших компаниях за тебя уже подумали и все ценности спустили. В таких случаях задача эйчара — извлечь из этих ценностей максимум пользы для своей команды, индивидуализировать их. Есть смысл делать воркшопы и обсуждать с сотрудниками, что ценности значат для них. Например, «командную работу» они понимают как «отвечать на письма не позднее 24 часов» и «открыто и с уважением делиться обратной связью».
В маленьких компаниях можно разгуляться, подизайнить. Но, бывает, ценности выделил, принес их первому лицу, а он говорит: «Это не про меня, я так не смогу». Тогда нужно наполнить описание тем, что ему комфортно — и адаптировать уже эти ценности к команде.
Кейс. Руководитель одной компании, в которой я работала, была авторитарной. Все, что про демократию (которая была близка коллективу), ей не было близко. Но компания была технологичной, и было важно не слепо следовать процедурам, а периодически внедрять инновации. Для этого нужен психологический комфорт. Поэтому «демократию» мы перевели как «уважение»: уважительно относимся к мнению и работе друг друга.
Проблемные сотрудники — договариваться или расставаться
Культура — живой организм, и он постоянно требует «питательной среды» — подтверждения, что «это не просто надпись, мы действительно так живем». И ее очень легко разрушить одним неправильным наймом.
Как только люди видят какие-то расхождения между тем, что им говорят, и тем, что они наблюдают, уровень доверия максимально падает. Чтобы вытащить коллектив хотя бы на нейтральный уровень, нужно очень много времени и денег.
У любого (особенно маленького) бизнеса есть соблазн закрыть глаза на то, что специалист не разделяет ценности компании, и поскорее «потушить пожар». Но делать так не нужно. Иногда уже на испытательном сроке сотрудник ведет себя не по ценностям — и тогда мы расстаемся. Даже если вакансия горит.
Но есть способ и привлечь такого специалиста, защитив свою ДНК. Например, пригласить его как консультанта. Главное — сказать команде: «Да, он другой, но он нам сейчас нужен. Но мы от этого не меняемся. Мы горим, а он — огнетушитель. Хотелось бы синий, но есть только красный. Поэтому берем сейчас его, пока все не сгорело».
В коллективе «свой» быстро «чужим» не станет. Если кто-то начал меняться, надо искать причину. Это может быть накопленная усталость или драма в личной жизни. Или неудовлетворенность — что-то, что вам кажется мелким, а человек безуспешно пытается решить месяцами и считает большим. И тогда нужно с ним говорить.
Есть ряд инструментов, которые помогут вернуть человека в состояние, в котором он был — например, оплачиваемый или неоплачиваемый длительный отпуск. Но если вы сделали все, а человек больше не поддерживает ту корпоративную культуру, которую вы строите, лучше расстаться.
Как заметить выгорание сотрудника
С выгоранием бесполезно работать, когда оно уже случилось. Это как клеить пластырь на открытую рану. В таком состоянии ни один корпоративный психолог или тренер уже не поможет — человек все равно выпадет из строя на продолжительный период.
Есть профессии, которые склонны к выгоранию — как правило, все те, что касаются взаимодействия с людьми. Если в вашей среде риск выше, то и приоритет превентивной работы с выгоранием должен быть высоким. Выявить его помогут:
- Опросы, тесты для самостоятельной оценки состояния — первые признаки выгорания видны только самому человеку. Золотой стандарт в отрасли — опросник профессионального выгорания Маслач.
- Корпоративные психологи — действенно, если создать среду доверия и уверенности в конфиденциальности. Эйчар не всегда может выступать в этой роли, потому что он все равно представляет интересы компании — и человек может не в полной степени ему довериться.
Если компания делает заботу о сотрудниках частью своей культуры, риск выгорания падает в разы.
Какие конфликты в коллективах — типичные
Организация, в которой нет конфликтов, напоминает болото. Отсутствие конфликта — признак того, что у людей не хватает внутреннего ресурса, чтобы высказывать точку зрения, отличную от мнения начальника или коллеги.
Конструктивный конфликт — всегда на поверхности: вот вопрос, надо его решить, давай вместе с тобой обсудим, как мне и тебя понять, и дальше продвинуться. Но не все конфликты — конструктивные.
Неконструктивный конфликт — когда ты высказываешь свое мнение и точка. Ты высказался, тебе хорошо, а что другие будут делать со всем этим — тебе неинтересно. Конфликты с переходом на личности тоже неконструктивные.
Адекватный ответ на неконструктив — его авторитарное пресечение. Важно понимать, что когда человек уже в неконструктивном состоянии, вынуть его оттуда проблематично. Здесь могут помочь внешние медиаторы — они не вовлечены в ситуацию и способны соблюдать объективность, чтобы возвращать к конструктиву.
Еще есть скрытый конфликт. Например, Вася и Петя работают в разных отделах — и в их взаимодействии что-то не клеится, между ними напряжение. При этом оба максимально вежливы друг с другом и соблюдают правила «до буквы». Но жизнь — вариативна, и иногда решение требует нового подхода, а не жесткого следования указаниям, а Вася и Петя не могут переключиться. Такие конфликты называют «итальянской забастовкой» — и они тоже неконструктивные. Как правило, внутри них спрятано что-то личностное.
Тренды в сфере корпоративной культуры
Значение ремоута растет. И до COVID-19 эти тенденции уже были, но теперь это стало частью общей картины. Многие компании пересматривают траты на офисы и отказываются от них. Инструменты для онлайн-коллаборации стали очень важными.
Все ускоряется. Скорость бизнесов постоянно растет. Необходимо все оперативнее принимать решения, упрощать процессы.
Знания под задачу. Среда и требования к сотрудникам постоянно меняются. Культура обучения тоже трансформируется — становится связанной с тем, что нужно «здесь и сейчас».
Главный тренд — нет ничего стабильного. Надо смотреть по сторонам, изучать новое, примерять это на себя. Но с умом: понимать, что тебе подходит, а что нет, какие проблемы это решает, а какие может породить.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
БЛИЦ
Самое странное правило корпоративной культуры
Меня впечатлило правило, которое ввели на Netflix из-за общей волны историй с домогательствами: на съемочных площадках их проектов нельзя просить телефон у коллег и смотреть на них дольше пяти секунд.
Илон Маск или Ричард Брэнсон?
Уинстон Черчилль — время показало и доказало успешность его видения.
Главное правило HR, которое формирует корпоративную культуру
Последовательность.
Подписывайтесь на нашу рассылку
