Почему «эффект страуса» — страшный грех руководителя, из-за чего в IT все меньше нужны проджект-менеджеры и как работает ситуационное лидерство.
Эти и другие вопросы мы обсудили в свежем эпизоде подкаста «Умных любят». Гости выпуска — руководитель проектного офиса в «Киевстар» Павел Хариков и agile-коуч и scrum-мастер в Luxoft Артем Сухорослов.
Публикуем здесь несколько ярких мыслей, а весь эпизод послушайте по ссылке.
«Проекты — как азартная игра. Даже если у тебя все правильно, ты не застрахован от провала»
Павел Хариков, руководитель проектного офиса в «Киевстар»
#1. Раньше в разработке продуктов было две роли:
- продакт-менеджеры, которые отвечали за развитие продукта, анализ рынка и конкурентов
- проджект-менеджеры, которые выстраивали все организационные моменты и отвечали за реализацию
Обычно в таком тандеме они создавали продукт.
Сейчас же, благодаря распространению Scrum, появилась роль продакт-оунера — специалиста, который совмещает часть функций продакт-менеджера и проджект-менеджера. Получается, такой человек одновременно занимается развитием продукта и формирует повестку дня для команды. Но делать обе задачи качественно практически нереально.
В действительности часто встречаются продакт-оунеры, которые не пересекаются с командой и думают только о продукте. И наоборот — менеджеры, которые все время уделяют команде, но понятия не имеют, что происходит на рынке.
#2. Проджект-менеджеру не обязательно быть организованным. Главное — быть ответственным: если взялся за определенную работу, сделай ее качественно. Вам не должно быть стыдно за продукт, который вы выпускаете.
Самая важная черта характера PM-а — любопытство. Вам должно быть искренне интересно, каким получится проект. Многие люди не любят перемены, а в работе проджект-менеджера это перманентное состояние. В проекте постоянно что-то меняется, но мы не стрессуем, а ждем, что же из этого выйдет.
#3. Худшее занятие для PM-а — уныние. Унылые проджекты не задерживаются в профессии.
Проекты — как азартная игра. Даже если у тебя все правильно, лучшая команда и практически неограниченные ресурсы, ты не застрахован от провала. Поэтому в работе проджекта много сложных ситуаций. Но если после каждой опускать руки и унывать, значит, роль PM — не для вас.
#4. Проекты никогда не сдаются вовремя — не нужно себя обманывать. Как говорил американский генерал Эйзенхауэр, план — ничто, планирование — все. Я полностью с ним согласен. На следующий день после составления план уже станет неактуальным, потому что всё постоянно меняется.
#5. Мои самые большие факапы связаны с «эффектом страуса» — когда прячешь голову в песок и ждешь, что все наладится. Раньше я мог игнорировать проблемы в надежде, что они как-то сами решатся.
Это ошибка многих молодых PM-ов. Но если разбили чашку, бессмысленно выжидать три дня, пока она склеится обратно. Идите и «признавайтесь маме».
Нужно прокачивать привычку открыто рассказывать о проблемах — руководству, заказчику, команде. Чем раньше вы это сделаете, тем быстрее найдете выход из ситуации.
Один из моих руководителей любил говорить, что «повинную голову меч не сечет». Я терпеть не мог эту фразу, ведь предполагалось, что нужно признаться в факапах. Но со временем понял, что это правда, и прятать голову в песок — не решение.
#6. Всем PM-ам рекомендую использовать ситуационное лидерство. Его суть заключается в том, что стиль общения с сотрудником должен зависеть от того, с кем вы говорите, а не от вашего настроения или погоды.
Если говорите со специалистом с низким уровнем экспертизы, давайте ему четкие указания, что и как нужно сделать. Если экспертиза чуть выше, можно добавить эмпатии — поддерживать и давать советы. Если еще выше — избавляйтесь от указаний, пусть человек все делает самостоятельно, но отмечайте неудачи.
Когда ваш сотрудник уже самостоятельный эксперт, ему не нужна ни эмпатия, ни указания — просто делегируйте задачи и делитесь своим видением.
«В постсоветской культуре факапы — это всегда что-то плохое. Поэтому мы боимся ошибаться»
Артем Сухорослов, agile-коуч и scrum-мастер в Luxoft
#1. Сейчас от PM-ов ждут вещей, свойственных для продакт-менеджеров. Часто им нужно выполнять обязанности, связанные с развитием продукта и анализом конкурентов.
Но все зависит от отрасли. Например, в продуктовом IT проджект-менеджеров становится все меньше. Сейчас на смену им пришли продакт-менеджеры.
Все потому, что проекты трансформируются — и задач, связанных с развитием продукта, становится больше, чем проектно-управленческих. Соответственно, нужны люди, которые могут придумывать и развивать актуальные на рынке продукты.
#2. Проджект-менеджеру нужно:
- любопытство и желание создать что-то новое
- понимание тайм-менеджмента и методики GTD
- организованность и самодисциплина
- умение структурировать мысли и доносить их до людей
Из инструментов советую попробовать mind mapping — технику, с помощью которой можно разложить центральную мысль на мелкие куски, а затем каждый разбирать детально. Так проще видеть более подробную картину происходящего.
#3. В постсоветской культуре факапы — это всегда что-то плохое. Поэтому мы боимся ошибаться, и такое отношение заставляет нас буксовать на месте.
Когда что-то идет не так, мы начинаем копаться, заниматься самоанализом, искать виноватых, казнить их и воскрешать. А нужно просто принять ошибку, понять, почему она возникла, и решить, как не допускать подобного в будущем.
Однажды я работал в маркетинге телекома, и мы с командой запускали мобильную связь в новых городах. Во время одного из таких запусков случился большой факап — у нас отключилась сеть. То есть пропала услуга, которую мы подвигаем.
Было обидно, но мы извинились перед всеми и пообещали, что мобильную сеть можно будет протестировать через несколько дней, когда мы все починим.
На разборе полетов мы поняли, что недостаточно разобрались во взаимоотношениях с разными департаментами, вовлеченными в этот процесс. Технический департамент поспешил «поставить галочку» о том, что город запущен, но не протестировал сеть. А мы увидели «галочку» и начали организовывать ивент. В будущем такого, конечно, не повторялось.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
#4. Я стараюсь делать так, чтобы команда не чувствовала дискомфорта от моего присутствия. Потому что роль agile-коуча и scrum-мастера — это так называемая powerless. У меня нет формальной власти говорить команде, что и как они должны делать. Но я могу высказать свое мнение, дать фидбек, поднять «красный флаг» и посоветовать что-то с точки зрения моего опыта. Порой это воспринимается нормально, но иногда — в штыки.
Поэтому у меня выработалось золотое правило: в начале работы с новой командой детально объяснять процесс нашего взаимодействия. Чтобы все было справедливо и каждый чувствовал себя комфортно.
Подписывайтесь на подкаст «Умных любят» в Apple Podcasts, Google Podcasts.
Хотите получать дайджест статей?
