Журнал

Топ-менеджер: кто это и чем отличается от обычного руководителя

Объясняет Виталий Нужный, экс-вице-президент Luxoft.

cover.new-5f3e4b7317ab8793854919.jpg

В иерархии руководства верхнюю ступень занимает генеральный директор, а нижнюю — менеджеры команд. Кажется, что между ними пропасть, но на самом деле они работают по схожим принципам. Реальные отличия — не между руководителями разного масштаба, а между «просто менеджерами» и лидерами.

Экс-вице-президент Luxoft Виталий Нужный объясняет разницу между простым руководителем и лидером и вспоминает уроки в своей карьере топ-менеджера.

Лидер vs. топ-менеджер

Менеджеры — те, кто делают все правильно. Лидеры — те, кто поступают правильно.

Менеджер концентрируется на достижении конкретных результатов, эффективности своих подразделений. Лидер — на том, чтобы вся организация шла за ним.

Менеджеру важно, чтобы его признавали и вознаграждали. Лидер ориентирован на людей и организацию — для него очень важно доверие, умение привлекать, вовлекать, поощрять.

Хороший топ-менеджер — в первую очередь лидер. Но все зависит от задач компании.

Если бизнес — сложный технологический (например, атомная станция) и важно сохранять устойчивость, управлять должен очень профессиональный топ-менеджер, который будет руководить с пониманием индустрии. Если компании нужна трансформация (а сейчас, в период COVID-19, это очень важно), во главе бизнеса должен быть тот, кто сумеет ее обеспечить.

Сейчас особенно важно проявлять стратегическое лидерство — считывать сигналы о том, что что-то уже неактуально и пора меняться. Эти сигналы могут поступать от рынка, клиентов, поставщиков, отдела продаж или поддержки и быть довольно противоречивыми. Но лидер должен дать людям сформировать их точку зрения, собрать все эти мнения и поработать над ними.

С одной стороны, лидер поощряет инициативу сотрудников, слушает и слышит их, с другой — держит баланс порядка и делает так, чтобы бизнес работал как слаженный механизм.

Рекомендуем почитать:

img.nuzhniy-5f364975b3662793472229.jpg

«Если компания не меняется — менеджер не нужен»

Подробнее

Четыре урока на пути к позиции топ-менеджера

Наставник очень важен. 2000 год. Я напрямую общаюсь с владельцем компании софтверной разработки по проекту, который веду как младший проджект-менеджер. Проект неожиданно стал большим и важным — и я абсолютно не справляюсь.

Героически пытаюсь «быстро и решительно принимать решения», но компетенций для этого у меня нет — и действую небыстро, хаотично и не очень правильно. Босс в ярости — пишет сообщения в чате большими красными буквами. И чтобы как-то спасти ситуацию, мне назначают наставника — девушку-коллегу. Она советует: «Отвечай в чате “Да, конечно”, а не комментируй по сути».

Я начал так делать — и за пару дней градус недовольства начальника упал. Тогда я понял: не обязательно давать готовый ответ — иногда нужно просто подтвердить, что информация принята, и дать себе время все обдумать и потом действовать. Простой совет более опытного человека сразу помог.

Все люди разные. На одной из менеджерских программ я осознал, что у всех свой подход к решению задач и способу действовать.

Например, мне в непонятной ситуации нужно время — чтобы подготовить цифры, аналитические модели, все проанализировать, принять решение. Раньше я заставлял себя решать все быстро — это вгоняло в стресс и не помогало бизнесу. Когда я стал брать больше времени на принятие нестандартных решений (чтобы обсудить их с командой и руководством, проконсультироваться), моя карьера пошла вгору.

Курсы по теме:

Сложные вещи на самом деле простые. Если вы думаете, что что-то сложное, значит, вы этого не поняли.

Лидеру нужно уметь разговаривать. В 2013 году я стал управляющим директором Luxoft-Украина — и столкнулся с новыми задачами.

Под моим управлением было 3 тыс. сотрудников в Украине, я понимал бизнес и стратегию, умел управлять. Но когда нужно было на новогоднем корпоративе перед 2,5 тыс. людей толкнуть речь — короткую, веселую, зажигательную, но с целями компании, — это стало немалым вызовом.

Я понял, что это очень сложная задача, и она требует новых качеств руководителя. Нужно прокачивать навыки ораторского искусства, коммуникации, умение простыми и точными словами говорить о том, что реально важно, — так, чтобы слышали тебя и при этом видели в тебе компанию. Это был момент осознания, что без навыков лидерства нельзя эффективно вести за собой команду.

Топ-менеджер vs. руководитель отдела

Развивать навыки руководителя можно с любого уровня менеджмента. И у СЕО, и остальных управленцев есть пять ключевых линий поведения (но проявляются они с разной глубиной):

#1. Принимать решения быстро и убедительно.

#2. Вовлекать и влиять на других для достижения результата.

#3. Проактивно адаптироваться. Когда я был начинающим менеджером, прочитал 100 правил руководителей проектов NASA — и впечатлился. Вот одно из этих правил: «Всегда будь готов к следующему назначению». Меня это удивило: ты работаешь над задачей, вкладываешь душу — и вдруг надо ее оставить и перейти к другой. Но потом понял мудрость: мы делаем то, что нужно нашему бизнесу в этот конкретный момент, — и нужно уметь переключаться на новые приоритетные задачи.

#4. Выдавать надежный результат. В ненадежном мире, на ненадежном рынке нужно создавать для своей команды островок надежности.

#5. Быть настойчивым. Это не про «цель оправдывает средства», а про фундаментальную, сверхъественную настойчивость в том, во что веришь.

Скиллы топ-менеджера

Есть три области компетенций менеджера:

Внутриличностные — эмоциональная стабильность и сознательность, готовность занять позицию, честность, адекватная самооценка.

Межличностные — построение и поддержание отношений с коллегами, руководителями, клиентами, самопрезентация, ведение переговоров. Эти навыки сложнее всего тренировать.

Лидерские — мотивация других, создание эффективных команд, управление разнообразием.

Лидерские софт-скиллы включают:

Целостность — не злоупотребляет ли лидер властью, держит ли слово.

Решительность — умеет ли своевременно принимать решения.

Компетентность — является ли источником информации для своих групп, обладает ли экспертизой.

Дальновидность — умеет ли думать наперед, формировать видение. Еще Наполеон говорил: «Лидеры — это дилеры надежды». Они должны «продавать» то, куда идет компания и что команде нужно делать.

Лидерскими хард-скиллами я бы назвал деловую хватку, принятие качественных решений, технические навыки, управление приоритетами и разработку бизнес-стратегии. Этим бизнес-компетенциям можно обучиться.

Что касается специальных навыков в своей отрасли — топ-менеджеру нужна база в его отрасли, фундаментальных пробелов быть не должно.

У каждого есть сильные стороны (то, что нравится, получается и драйвит). Их нужно развивать — это экстремумы. Но должна быть база, на которой они строятся. Если там пробелы, экстремумы «упадут».

Например, ожидается, что коммерческий директор круто продает. У него может быть сильный скилл в продажах, но если он не умеет общаться с коллегами, будет волком-одиночкой, не сможет построить команду и достичь результата.

Сложности лидерства

Все эти лидерские качества работают только в правильном балансе. Если одно проявляется слишком ярко и перекрывает другое, это может привести к провалу.

Вот как выглядит обратная сторона некоторых менеджерских компетенций:

Отличный послужной список → проблемы с межличностными отношениями, высокомерие

Технический талант → слишком узкая деловая ориентация

Приверженность компании → нежелание адаптироваться и выгорание

Отличные навыки межличностного общения → ширма для недостатка деловых навыков

Высокие амбиции → проблемы с доверием

Ключ к эффективному влиянию

Для лидера области компетенций взаимосвязаны. Личность лидера влияет на стиль управления, это влияет на отношение сотрудников и то, насколько хорошо функционирует команда, а от этого зависит эффективность всей организации.

Но каким бы ни был лидер, секрет любых успешных отношений — в доверии.

Доверие будет высоким, если есть:

достоверность — в том, как мы выглядим, реагируем, о чем говорим

надежность — коллеги могут на нас положиться

близость — с нами можно обсудить трудные вопросы, мы небезразличные

низкая ориентация на себя — у нас нет высокого фокуса на свои интересы

Когда руководитель доверяет сотрудникам, он ставит им более сложные и интересные задачи. Так люди могут полностью раскрыться — спокойно работать и получать обратную связь, когда необходимо.

В такой атмосфере легко договориться, стать спиной друг к другу и продолжать работать, не перепроверяя ситуацию.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Главные инсайты из бизнес-школ Стэнфорда и Лондона

В Стэнфордской высшей школе бизнеса я усвоил две истины:

Стратегия — это важно. Объясните команде вашу стратегию и то, как принимаются решения. И постоянно об этом говорите. Любой митинг должен начинаться с того, что важно. Чтобы видеть большую картинку, и не забывать контекст.

Корпоративная культура — основополагающий элемент для достижения успеха в бизнесе. Если нет целостной культуры, все цифры, KPI попросту не работают.

Лондонская школа бизнеса дала понимание, что нельзя переоценить человеческие отношения. Чем лучше понимаешь ключевых сотрудников, тем больше шанс их правильно мотивировать — и тогда они будут работать долго, самостоятельно и эффективно. Если стоишь над ними и угрожаешь, мотивация тоже будет — но краткосрочная, из-за страха. Долго она не работает.