Журнал

«Если участились перекуры — план продаж под угрозой»

Андрей Русан, sales-директор Ajax Systems в Украине — о том, как не допустить бардак в отделе продаж.

cover.smoke-5f576dc8c814f086429469.jpg

От продуктивности менеджеров по продажам зависит прибыль компании, поэтому любые проблемы в этом отделе важно замечать и устранять вовремя.

Как это делать, рассказывает Андрей Русан — директор отдела продаж Ajax Systems в Украине. Уже почти 10 лет компания разрабатывает и продает беспроводные системы безопасности в более чем 100 стран мира.

Меньше попыток — меньше продаж: проверка KPI

Есть топ-5 метрик, которые позволяют вовремя заметить проблемы в отделе продаж:

Эти показатели следует контролировать всем, независимо от сферы бизнеса. Проверяя работу своих сотрудников, я в первую очередь ориентируюсь на план продаж и ежедневные KPI, которые меряю по действиям, например, звонкам/встречам.

Выполнение плана у нас отслеживается 2 раза в день: в 13:00 и 18:00. Если в первой половине дня 50% дневной нормы не выполнено, я сразу сообщаю об этом менеджерам и прошу ускориться.

Отчеты по KPI каждого продавца анализирую ежедневно. Если показатели низкие, включаюсь в процесс и выясняю, что случилось.

Я давно вывел простую формулу: чем меньше попыток, тем меньше продаж. Иными словами, хуже всего продажи идут у сотрудников, которые совершают меньше всего действий — звонков, встреч, командировок. Трекинг с помощью СRМ и телефонии это подтверждает.

Помимо объективных показателей, обращаю внимание и на косвенные признаки — обстановку в отделе и поведение менеджеров.

Если участились перекуры, перерывы на кофе, разговоры на посторонние темы, скорее всего, мотивация у сотрудников упала — и выполнение плана под угрозой. Чтобы все это отслеживать, я работаю в отделе продаж, а не сижу в отдельном кабинете.

Периодически я прослушиваю звонки менеджеров и сопровождаю их на встречах с партнерами. Оцениваю, как они общаются с заказчиками и презентуют наш продукт.

Мы занимаемся продажами систем безопасности на рынке B2B, поэтому менеджер должен уметь как минимум устанавливать и настраивать наши девайсы, а также понимать принцип их работы лучше, чем клиент.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Договориться или отпустить: решение проблемы

Если отдел перестал выполнять план продаж, нужно найти причину. Бывает, что дело в руководителе — в таком случае ему стоит пересмотреть методы управления.

Проблема может быть в организации работы — например, менеджеры перегружены рутиной и не могут сосредоточиться на продажах. Такого допускать нельзя. У нас, например, есть специальная должность — администратор отдела продаж. Ему поручают всю операционную и бюрократическую работу: внести данные в базу, оформить командировку.

Если проблема в отдельном менеджере, важно выяснить, почему его продуктивность снизилась. Об этом лучше спросить у него самого. Для этого у нас в компании есть периодические откровенные встречи тет-а-тет с каждым сотрудником.

Я предпочитаю высказывать претензии прямо, но в мягкой форме, без грубостей. Я сам долгое время был продавцом, поэтому хорошо понимаю страхи, сомнения и амбиции своей команды.

Если выясняется, что человек просто устал, его стоит отправить в отпуск. Когда вопрос в финансах или карьерных амбициях, можно обсудить пути увеличения его дохода или должности.

Но если менеджер совсем потерял мотивацию, скорее всего, в ближайшее время он покинет компанию. Я не помню ни одного кейса, когда сложилось иначе.

Бывает и такое, что человек просто не подходит компании по своим профессиональным качествам или методам работы. В последний раз мы расстались с менеджером именно по этой причине: прослушали его звонки клиентам и поняли, что нам не по пути. В его коммуникации не было настойчивости, энтузиазма, в голосе звучала грусть и неуверенность.

Рекомендуем почитать:

img.new-5f364e8eaddbd996875961.jpg

«Я устал, я ухожу»: как бороться с выгоранием

Читать

Челленджи и бонусы: система мотивации

Мы стараемся строить систему, которая максимально бы драйвила и мотивировала ребят. Успешными менеджерами у нас считаются только те, кто в каждом месяце делают больше продаж, чем в предыдущем. Они, соответственно, лучше зарабатывают.

Когда есть постоянный челлендж, менеджеры легко втягиваются в рабочий процесс. Я слежу, чтобы цель для каждого была понятной и достижимой: приложил чуть больше усилий — больше продал — получил больше денег. Человек не должен холодеть от ужаса, что никогда не справится с новыми требованиями.

Помимо обычных бонусов за продажи, у нас есть дополнительный бонус для сотрудника, который продемонстрирует самый большой прирост продаж за месяц или за квартал.

Конечно, за этот бонус идет конкуренция, но она не перерастает в жесткую борьбу, так как менеджеры работают с разными регионами и разными категориями клиентов. Такое разделение позитивно влияет на обстановку в коллективе и прибыль компании.