6 книг про управление командами и проектами
Что почитать руководителям и проджект-менеджерам.
Литературы о менеджменте много, но найти полезную книгу с неочевидными советами — нелегко. Если вы столкнулись с такой же проблемой — читайте нашу новую книжную подборку.
#1. «Канбан. Альтернативный путь в Agile», Дэвид Андерсон
Канбан — это способ управления производством, разработанный компанией Toyota в 1959 году. Дэвид Андерсон адаптировал его для IT-проектов и успешно внедрил в Motorola и Microsoft. Подробностями поделился в своей книге.
Ключевые тезисы:
- Канбан можно применять в разных индустриях и даже для личного тайм-менеджмента. Его главная цель — получить максимально качественный продукт точно в срок.
- Схема управления по системе канбан очень простая. На доске фиксируются все этапы проекта. Карточки с необходимыми задачами размещаются в начале проекта и перемещаются к концу по мере выполнения. Одновременно на доске фиксируется дополнительная информация — скорость выполнения, проблемы, новые таски.
Это дает полную картину работы. Сразу видно, насколько эффективно взаимодействуют между собой сотрудники, какие задачи они выполняют быстро, а какие — медленно. Такая визуализация помогает найти недостатки и точечно их устранить, не прерывая работу всей команды.
- Канбан устраняет потребность в совещаниях. Есть вопросы — смотри на доску. Также это хороший инструмент для отчетности клиенту или руководству.
#2. «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», Эдвин Кэтмелл, Эми Уоллес
Эдвин Кэтмелл — экс-президент анимационной студии Pixar. Он возглавил компанию в 1986 году и оставался на должности 32 года. Его книга — это история развития компьютерной анимации с рассуждениями о том, чем отличается успешный руководитель.
По мнению Эдвина Кэтмелла, такой руководитель должен:
- Не бояться нанимать тех, кто умнее его. Талантливые личности любят перемены и инновации, они всегда идут вперед, а вместе с ними вперед движется и вся компания.
- Грамотно расставлять цели и приоритеты. У Pixar в самом начале не было ни того, ни другого. Была только идея — создавать технологии компьютерной анимации. Реализовывалась она хаотично, как получится. Итог — компанию едва не поглотили конкуренты.
- Оставаться открытым в общении. Чем больше вы делитесь своими идеями и чем активнее впитываете идеи других, тем выше шанс создать великое.
- Поддерживать дружественную атмосферу в коллективе (опять же — для свободного обмена идей). В Pixar это одно из важнейших условий работы. В офисе, например, помимо обычных переговорок, есть розовые кукольные домики и бамбуковые хижины — чтобы вдохновлять художников.
Сотрудников поощряют украшать свои рабочие места, а еще — организовать свою рок-группу и выступить на ежегодном фестивале Pixarpalooza, который проводится на лужайке перед зданием студии.
#3. «The Lazy Project Manager: How to be Twice as Productive and Still Leave the Office Early», Питер Тейлор
Питер Тейлор — бизнес-консультант и проджект-менеджер, работал в KPMG, Siemens, Kronos Incorporated. А еще он — автор концепции «продуктивная лень». Суть в том, что управленец не должен контролировать все, проверять работу подчиненных и единолично принимать решения. Главное — делать меньше, но качественнее.
В этом помогут два правила:
#1. Закон Парето утверждает, что «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата». Проще говоря, только малая часть того, что мы делаем, приносит пользу. Так зачем распыляться? Тейлор советует менеджерам выявить в своей работе ключевые 20% и сосредоточиться только на них.
Например, перед вами стоит две задачи — звонок клиенту и брейншторм с командой. Первое занимает меньше времени, но может обернуться большей выгодой — заключением сделки или согласованием важных правок. Брейншторм требует больше усилий, но при этом может состояться и без участия руководителя. Получается, что из двух задач приоритетнее самая простая — звонок клиенту. Это и есть те самые 20%.
#2. Принцип бронтозавра — руководителю нужно подключаться к работе только в начале и в конце проекта. Эти две стадии наиболее важные и сложные. Все, что между ними, можно доверить другим.
#4. «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?», Маркус Бакингем, Курт Коффман
Книга написана на основании исследования института Гэллапа. Исследование длилось 20 лет, его цель — понять, как выявлять, использовать и удерживать талантливых сотрудников.
Для этого институт Гэллапа провел более 80 тыс. интервью с менеджерами разного уровня. Результатом стал список наблюдений и рекомендаций.
Вот некоторые из них:
- Не теряйте времени, пытаясь вложить в людей то, что им не дано от природы. Развивайте навыки, которые уже в них заложены. Делайте акцент на сильные стороны.
- Не спешите с увольнением слабого сотрудника. Сначала попробуйте изучить его способности поглубже и предложить ту работу, которая больше им соответствует. Оказавшись на своем месте, человек раскрывается с новой стороны.
- Отбирая работников, смотрите не только на опыт и достижения. Обращайте внимание на способность выполнять конкретные задачи в конкретных условиях.
- Ставя задачу, четко говорите подчиненному, какой результат от него ждут, а не просто рассказывайте, что надо делать.
#5. «Как управлять хаосом и креативными эгоистами», Пол Вудс
Пол Вудс — известный дизайнер, возглавлял креативные проекты в Red Bull, Google, Morgan Stanley. Опыт работы с гигантами рынка Вудс описал в своей книге, попутно указывая проблемы, с которыми столкнулся.
Ключевые тезисы:
- В творческом процессе один человек не может принимать все решения. Творчество — слишком размытое понятие, и то, что кажется нормальным одному, не понравится другому, а третий вовсе пройдет мимо.
- Постоянные совещания по поводу креативных проектов не нужны. Достаточно обсудить основные идеи и дать людям работать.
- Цель презентации креативной идеи клиенту — не ее продажа. Главная задача — показать ход мысли авторов/разработчиков/дизайнеров и объяснить, почему выбрали именно такую подачу.
Если не достигнуть взаимопонимания сразу — возникнут проблемы на этапе реализации. Клиент начнет присылать правки, требовать менять элементы, нарушая общую структуру и затрудняя работу креативщикам. В итоге недовольными останутся все.
- Не пренебрегайте брифом. Качество исполнения только выиграет, если вы не пожалеете 30 минут на написание подробного ТЗ. Подробного — значит с объяснением своих ожиданий, а не кратким указанием «сделай красиво».
#6. «Стратегия голубого океана», В. Чан Ким, Рене Моборн
Авторы книги проанализировали 150 стратегических ходов, совершенных за 100 лет в разных индустриях, и вывели формулу успешного развития компании и отдельных проектов. Руководителям нужно искать «голубые океаны» — рынки, лишенные конкуренции. Их можно создать самому.
Вот несколько способов сделать это:
#1. Разработать инновационный продукт сродни первому айфону.
#2. Перестать ориентироваться только на конкурентов и клиентов. Компании зациклены на своей отрасли. Рестораны конкурируют с ресторанами, обувные магазины с обувными магазинами.
Для создания нового рынка нужно выйти за эти рамки. Например, рестораны вполне могут посоперничать с кинотеатрами, если предложат клиентам возможность смотреть фильмы во время ужина.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
#3. Организовывать сопутствующие услуги. Кинотеатры предлагают посмотреть кино и поесть попкорн. Но если они к этому списку добавят, скажем, услуги няни — заполняемость залов увеличится. Родителям больше не придется думать, с кем оставить ребенка, одной причиной отказа от похода в кино станет меньше.
#4. Объединить эмоциональную и функциональную привлекательность товара. Компании редко делают ставку на оба аспекта, а зря. Starbucks тому доказательство. Он продает обычный кофе, но в обертке из эмоций, благодаря чему и стал одним из самых популярных брендов в мире.