Как построить корпоративную культуру, которая работает | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Black friday: курсы
со скидкой до -60%
-40%
-50%
Журнал

Поиск

Придумывайте правила и увольняйте нарушителей — как создать культуру, которая работает

7 идей из книги «Вы — то, что вы делаете».

cover.control-5faeb312ab867078352603.jpg

Если вы не организуете корпоративную культуру, ее сформируют случайности и ошибки. Так считает соучредитель венчурного фонда Andreessen Horowitz Бен Хоровиц. 

Инвестор годами исследовал, что такое культура и какие техники лидеры используют для ее укрепления. В книге «Вы — то, что вы делаете» он делится размышлениями по этому поводу. 

Публикуем самое интересное. 

#1. Ищите своих людей 

Культуру компании формируют сотрудники. Поэтому важно нанимать тех, кто вписывается в картину ценностей организации. В поисках таких людей поможет список качеств, которыми они должны обладать.

Например, в Slack важно, чтобы сотрудники имели такие черты:

В Amazon на собеседованиях присутствует специальный интервьюер, который оценивает, сможет ли кандидат вписаться в культуру компании. Он не входит в команду по найму и не заинтересован в привлечении того или иного кандидата — просто определяет культурное соответствие стандартам Amazon. 

Рекомендуем почитать:

photo5dfb9314de564.png

Как проходит
собеседование в Amazon

Читать

#2. Прощайтесь с нарушителями культуры

Люди формируют культуру, но в то же время могут ее разрушить. Хоровиц выделяет три типа сотрудников, которых лучше уволить:

#1. Еретик. Ищет недостатки компании, но не с целью их исправить.
Сотрудник стремится на примере ошибок подчеркнуть: бизнес безнадежен, потому что им руководят не те люди. Еретик сомневается во всех действиях начальства.

Чем опасен для культуры: разрушает доверие. Если еретик имеет вес, он может убедить даже продуктивных сотрудников перестать выкладываться на полную. Ведь «компания все равно не достигнет успеха».

#2. Ненадежный. Быстро выполняет сложные задачи, а потом исчезает на несколько дней без предупреждения. Затем возвращается и снова блестяще работает. А после — снова пропадает. И так по кругу. 

Чем опасен для культуры: подрывает дисциплину. Когда команда полагается на ненадежного сотрудника благодаря его таланту, менеджеры закрывают глаза на такое поведение. Но другие сотрудники могут посчитать нормой вести себя аналогично. 

#3. Хам. Ищет любые поводы прицепиться к коллегам и сделать язвительное замечание, пусть даже и по делу. Чаще всего занимает менеджерскую должность. 

Чем опасен для культуры: ухудшает коммуникацию. Общаться в присутствии хама невозможно — люди замолкают, как только он появляется на горизонте. Из-за этого проседает коммуникация и возникает недопонимание. 

Рекомендуем почитать:

img-5f3bcf4a38c30728334017.jpg

8 признаков токсичных людей

Читать

#3. Создавайте шокирующие правила

Чтобы команда прониклась культурой, используйте эффект положительного шока. Установите правила, которые будут вызывать удивление и заставлять докапываться до их сути. Они должны:

Например, два шокирующих правила в бизнесе:

Когда Марк Цукерберг основал компанию, он хотел перегнать MySpace. Для этого нужно было создать лучшее программное обеспечение. Времени было в обрез, поэтому главной ценностью компании стала скорость. А правилом для ее подкрепления — «двигайся быстро и все ломай». 

Этот девиз позволял инженерам реализовывать потенциально рискованные решения и не бояться ошибок. 

В Amazon отказались от привычных презентаций. Сотрудники готовят на собрания короткие письменные документы, где предлагают проблемы для обсуждения и способы их решить. 

Такой формат позволяет задействовать всех присутствующих. Они не слушают полчаса одного человека, который меняет слайды, а с первых минут чтения осмысливают задачу. 

Более того, практика показала: при презентации решения в письменном виде сотрудники высказывают свои идеи более детализировано.

#4. Будьте открыты к плохим новостям

Если вы руководите командой, будьте уверены: что-то уже пошло не так. Просто вы еще об этом не знаете. Задача лидера — так выстроить культуру, чтобы проблемы раскрывались как можно быстрее. Ведь из-за замалчивания они только усилятся. 

Поэтому дайте понять команде, что вы открыты к плохим новостям. 

Как этого добиться:

Хоровиц говорил: «Я точно знаю, что в нашей компании есть проблемы, и я хочу их знать. Если вы о них не в курсе, мне нет пользы от вас на собраниях».

#5. Придерживайтесь этических принципов

Если вы следуете этическим принципам, то создаете здоровую атмосферу в компании и улучшаете условия работы. Но одно дело — иметь этический кодекс, совсем другое — его придерживаться. Сложности могут возникнуть по таким причинам:

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Бизнес-реалии часто идут вразрез с этическими ценностями. Как, например, в истории с компанией-разработчиком облачных технологий Okta. 

Когда стартап переживал не лучшие времена, появилась перспектива заключить договор с Sony. Желая заполучить крупного клиента, продажник Okta пообещал добавить в программное обеспечение функцию, которой на самом деле не было. 

У основателя стартапа Тодда МакКиннона был выбор: рассказать Sony правду или умолчать, чтобы получить сделку. И он решил отказаться от сделки. МакКиннон понял: если соврет клиенту, об этом узнают все в стартапе. 

Так сотрудники могут решить, что маленькая ложь никому не вредит, ведь даже их руководитель на нее пошел. Сделка принесла бы прибыль в краткосрочной перспективе, но могла разрушить культуру компании в долгосрочной. 

#6. Привлекайте новых лидеров

Чтобы усилить позиции на рынке, компании недостаточно самобытной культуры — нужно добавить сторонний элемент. Как недостающий пазл. 

Например, вы планируете зайти на неизвестный рынок или вывести новый продукт, но ваша команда культурно не дозрела до изменений. Чтобы усилиться, нужно привнести в культуру недостающие ценности и качества. Для этого можно привлечь лидера со стороны.

Например, как сделал Хоровиц в Opsware, когда компания решила продавать продукты большому бизнесу. Хоровиц понимал: его команде не хватало культуры продаж корпорациям. А именно — философии крупных продаж и позиционирования на новом рынке. Времени и экспертизы на развитие такой культуры не было. Поэтому Хоровиц привлек стороннего лидера — менеджера Марка Крэнни, который был известен в кругу технологичных компаний как крутой продажник. 

Крэнни возглавил отдел продаж Opsware и начал учить сотрудников принципам крупных сделок, с которыми они никогда не имели дело. Уже через 9 месяцев команда продаж увеличилась втрое, а уровень успешных сделок вырос с 40% до 80%. 

Рекомендуем почитать:

hard-thing-hard-business-5ee9db175eeec520203882.png

«Если не любите выбирать между ужасным и катастрофичным,
не становитесь СЕО»

Читать

#7. Не бойтесь менять правила

Любые правила устаревают. И важно заметить момент, когда это произошло. Если вы продолжите держаться за старое, нарочито показывая свое уважение к культуре, оно раздавит компанию своим весом. Если не будете адаптировать культуру под бизнес-обстоятельства и стратегии, то не сможете справляться с новыми вызовами. 

Каким бы эффективным для Facebook ни было правило «действуй быстро и все ломай», со временем даже его подкорректировали. После того как компания перегнала MySpace, она поставила новую цель — превратить соцсеть в платформу. 

И тут принцип скорости был препятствием: когда сторонние разработчики начали создавать приложения под Facebook, платформа выдавала много ошибок. А это ставило под угрозу сотрудничество с партнерами компании.  

Тогда Цукерберг изменил правило «действуй быстро и все ломай» на «двигайся быстро, но сохраняй стабильность инфраструктуры». Культуру адаптировали под новую миссию.