Создание продукта неразрывно связано с реализацией проектов, тестированием идей и гипотез. Все и сразу, да еще и на вчера. Дедлайны горят, сотрудники горят и мир в огне. При этом дорожная карта проекта призывает к порядку и понятной системе приоритетов для всей команды.
Что такое метод RICE и как он поможет вывезти ваш горящий велосипед из ада — рассказываем ниже.
Быстрее, выше, срочнее: как пользоваться системой RICE
«Сфокусироваться — значит сказать "нет"»
— Стив Джобс
Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple, компания переживала не лучшие времена: продажи упали на 30%, за год компания потеряла 1,5 млрд долларов, что составляло половину ее стоимости на тот момент. Тогда Стив с командой оставили только 30% продуктовой линейки бренда. Принцип, которым пользовался Джобс, он позже назвал «правилом 30%».
Когда Джобс стал генеральным директором, Apple за первый год сократила убыток до 1,4 млрд долларов, а в следующем — вышла в прибыль +309 млн долларов. Для компании, на которой все поставили крест, это был ошеломительный результат.
Чтобы проекты шли в ногу с дедлайном, важно не хвататься за несколько задач одновременно, а правильно расставлять приоритеты. Например, с помощью системы RICE — разработки международной компании Intercom.
В основе метода лежит балльная система. Задача менеджера — беспристрастно подойти к оценке каждой идеи или задачи, «прогнав» их через четыре параметра:
- Reach — охват: какое количество ваших клиентов затронет задача.
- Impact — влияние на качество продукта.
- Confidence — уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат.
- Effort — трудозатраты.
После этого менеджер получает понятный список задач, отсортированный по важности — от большего балла к меньшему, и разрабатывает план работы над продуктом.
Чтобы получить оценку по RICE, нужно объединить эти факторы следующим образом: сложить показатели R, I, С и разделить на Е — трудозатраты при реализации задачи.
Reach (охват)
И у команды, и у менеджера всегда есть соблазн в первую очередь заняться самыми интересными задачами или разработать такие фичи продукта, которыми хочется пользоваться самим.
Чтобы этого избежать, нужно оценить, какое количество клиентов за определенный период затронет реализация каждой задачи из списка приоритетов. На этом этапе старайтесь работать не с предположениями, а с реальными подтвержденными цифрами.
Например:
Задача 1: это обновление затронет всех клиентов в этом квартале. Охват = общее количество клиентов за квартал.
Задача 2: это изменение единовременно повлияет на 500 существующих клиентов, но никак не скажется на продукте и лояльности пользователей в долгосрочной перспективе. Охват — 500 клиентов за квартал.
Impact (влияние)
Оцените влияние задач на отдельного человека. В отличие от предыдущего пункта, сложно измерить воздействие точно.
Чтобы оценить влияние задачи на пользователей, можно «прогнать» ее по пунктам чек-листа. На примере фичи для мобильного приложения это будет выглядеть так:
- Увеличит ли она конверсию — количество оплат, регистраций?
- Привлечет ли новых пользователей — например, поможет удержать их на этапе онбординга?
- Поможет ли повысить лояльность существующих пользователей? Например, ночная тема для приложения, увеличение шрифта.
- Добавит ли продукту ценности, показывая его отличие от других?
Продакт-менеджеры команды Intercom, например, ставят задачам оценки по шкале от 3 до 0,25, где 3 — «сильное воздействие», 2 — оценка для «высокого» импакта, 1 — для «среднего», 0,5 для «низкого» и, наконец, 0,25 для «минимального» воздействия.
Как это выглядит на практике?
Разберем на примере реализации обновлений для мобильного приложения:
Задача 1: Ночная тема будет включаться автоматически в темное время суток. На каждого пользователя, который увидит это изменение, оно окажет большое воздействие. Балл влияния — 3.
Задача 2: Разработчики добавят в настройки приложения возможность выбирать размер шрифта. Это изменение будет иметь меньшее воздействие на каждого клиента. Оценка влияния — 1.
Задача 3: После обновления у пользователей появится возможность устанавливать пароль на некоторые разделы приложения, чтобы сохранить конфиденциальность информации. Это изменение будет иметь среднее воздействие. Оценка влияния — 2.
Confidence (уверенность в том, как менеджер оценил остальные критерии метода)
Параметр «уверенности» — это одновременно и холодный душ для высокого запала энтузиазма, и инструмент, который позволяет избежать паралича во время принятия решений.
В команде Intercom советуют проставлять каждой задаче оценку от 50% до 100%, где 100% — «высокая уверенность», 80% — «средняя», 50% и меньше — «низкая».
Как это выглядит на практике?
Задача 1: Для этого изменения у нас есть количественные показатели охвата, исследования воздействия на пользователей и оценка трудозатрат от команды. Этот проект получает 100%-ную оценку доверия.
Задача 2: У продакт-менеджера есть данные, которые подтверждают охват и усилия, но нет уверенности насчет влияния на конечный результат и пользователя. Этот проект получает 80%-ный рейтинг доверия.
Задача 3: Охват и воздействие могут быть ниже, чем предполагалось, потому что основаны на сложноизмеримых данных, а усилий может быть затрачено больше. Этот проект получает 50%-ную оценку доверия.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Effort — трудозатраты
Оцените общее количество времени, которое потребует проект от всех членов команды: продакт-менеджера, дизайнеров и разработчиков. Менеджеры Intercom советуют оценивать усилия в «человеко-месяцах».
Как это выглядит на практике?
Задача 1 займет около 0,5 недели планирования, 3 недели разработки и 0,5 недели работы отдела маркетинга. Итого: один человеко-месяц.
Для задачи 2 нужно много предварительной подготовки — суммарно 2 недели усилий каждого отдела, минимум 3 месяца работы команды технической реализации и 1 месяц на промо. Итого задача получает 4,5 человеко-месяца.
Задача 3 требует минимальных вложений: 2 недели работы технической команды и 1,5 недели на планирование, помощь других отделов не нужна. Оценка усилий по задаче — 3,5 человеко-недели.
Итоговая оценка по всем четырем показателям рассчитывается таким образом:
Финальный балл измеряет общее соотношение задачи или новой фичи и затраченного времени — другими словами, результата и приложенных усилий.
Как это выглядит на практике?
Разбираем на примере задачи по разработке ночной темы для мобильного приложения:
- Reach (охват) — обновление будет доступно всем пользователям. Оценка охвата — общее количество клиентов, допустим, 100;
- Impact (влияние) — фича поможет повысить лояльность существующих пользователей, которые давно ее просили, и станет преимуществом для новых клиентов, так как у ближайших конкурентов такой опции нет. Оценка — 2, высокое воздействие;
- Confidence (уверенность в вашей оценке охвата, влияния и трудозатрат) — у менеджера есть данные, подтверждающие охват и усилия, но нет уверенности относительно влияния на конечный результат и пользователя. Этот проект получает 80%-ный рейтинг доверия;
- Effort (трудозатраты) — займет около 0,5 недели планирования, 3 недели разработки и 0,5 недели работы дизайнеров. Итого: один человеко-месяц.
В итоге у вас получится вот такой расчет по трем задачам:
Что делать с полученными баллами?
Как только начальная оценка будет получена, отсортируйте список задач и проанализируйте его еще раз. Если в нем есть проекты, финальный балл которых кажется слишком высоким или низким, стоит пересмотреть свои оценки и внести изменения.
Помните, что метод RICE нельзя использовать в качестве жесткого правила. Существует много причин, по которым команда может в первую очередь работать над проектом с более низкой оценкой. Например, одна задача может «тормозить» работу над другой, поэтому должна быть выполнена раньше. Иногда приходится работать над проектами вне очереди или тушить пожары.
RICE — лишь дополнительный инструмент, который помогает менеджерам принимать более обоснованные решения о том, в каком порядке выполнять задачи, и защищать эти решения перед командой.
Хотите получать дайджест статей?
