Если вам интересна эта статья, то вам точно понравится наш чек-лист: "Продажи или смерть: как создать эффективный отдел продаж"
Что делать, если менеджеры по продажам перестали выкладываться на полную: выполняют большую часть плана в первую неделю и прохлаждаются до конца месяца? Мы попросили топ-менеджеров Laba, Ajax и SAP CIS поделиться своими способами мотивации sales-менеджеров и собрали из их опыта концентрат полезных советов.
Дисклеймер: осторожно, будет жестко и честно. После прочтения вы можете почувствовать неудержимое желание построить системный отдел продаж, нарастить оборот компании и вывести сотрудников на новый уровень.
Илья Рейниш, руководитель отдела продаж в Laba
После того, как в нашу компанию пришел новый hr-специалист и внедрил систему мотивации для продажников, оборот вырос на 80%. Без дополнительных вложений, прописывания новых скриптов, найма сотрудников или других сложных операций — просто за счет высокого уровня самомотивации специалистов.
Делюсь с вами этой схемой и собственным опытом:
#1. Принцип составных частей. Зарплата сейлза состоит из трех частей: фиксированный оклад, процент от закрытых сделок и премии за выполнение плана.
Оклада всегда должно не хватать для комфортной жизни, чтобы у сотрудника была мотивация зарабатывать больше — и для себя, и для компании. Здесь в игру вступает процент от продаж, который составляет значительную часть финальной зарплаты, и бонусы/премии.
Лучше, когда бонусная часть состоит из 3-5 элементов: это могут быть апсейлы, увеличение среднего чека, выполнение и перевыполнение плана и многое другое. Но не перебарщивайте с количеством элементов, чтобы не запутать сотрудников, иначе выполнение плана может превратиться в бесконечную погоню за бонусами.
#2. Принцип больших порогов: или все, или ничего. Однажды я работал в компании, где моя зарплата состояла из оклада и премии за выполнение плана. Бонус можно было получить только за достижение 100% и выше — в этом случае я зарабатывал примерно втрое больше денег. Если же план был выполнен на 99%, зарплата уменьшалась до голого оклада.
#3. Правило 20. Ваши продажники должны уметь анализировать свою работу: «Уже 20-е число, я выполнил план на 70%, для хорошего заработка мне нужно закрыть еще 15 сделок». Когда человек четко понимает, что ему нужно, в каком объеме и как это получить, он не уйдет с работы в 18:00 в последний день отчетного периода, а сделает все, чтобы достичь своей цели, а заодно и цели компании.
#4. Личный план для каждого. Сильные сейлзы примерно одного уровня, собранные в одном отделе продаж — это утопия. В нем всегда будут как опытные продажники, так и уверенные середнячки. Одинаковый план для всех станет либо «недогрузом» для опытного сотрудника, либо сверхнагрузкой для остальных.
#5.Геймификация. У нас в Laba есть внутренняя накопительная система баллов. Сотрудники могут обменять их на реальные «плюшки»: новенький телефон или ноутбук, поездку на отдых для двоих или день езды на электрокаре. Уверенный продажник за год без проблем может заработать баллы на путешествие.
Система баллов должна быть прозрачной и понятной. У нас их можно получать хоть каждый день — но за каждый пункт они достаются кому-то одному. Например, дополнительные баллы уходят тому, кто за день провел больше звонков дольше 30 секунд, закрыл сделку полностью («деньги в кассе») или выполнил план.
Благодаря тому, что работа кроме средства заработка стала еще и игрой с соревновательным элементом, сотрудники больше вовлечены в процесс.
Илья Дудковский, руководитель отдела развития в SAP CIS
В международных компаниях каждому специалисту по продажам выставляют план. Если сотрудник выполняет его на 100%, то получает фиксированный бонус.
Дополнительно можно ввести кривую выплаты вознаграждений, чтобы поощрять сотрудников или снижать их бонус в случае невыполнения плана. Например, если специалист по продажам сделал меньше 40% от плана, бонус равен нулю. Если от 40% до 80% — срабатывает понижающий коэффициент выплаты бонуса. Премии выплачиваются поквартально.
Правильные методики управления помогают мотивировать людей. Поэтому в своей работе я также использую методологию ситуационного лидерства.
Метод предполагает, что каждый человек проходит четыре уровня развития любого навыка. Никто не способен быть идеальным во всем: отличный танцор может совсем не уметь играть в хоккей — и для наработки этого навыка нужна помощь опытного хоккеиста. Эта методика подходит для любой задачи.
Существует четыре уровня «прокаченности»:
D1 — мотивированный новичок
D2 — демотивированный начинающий
D3 — опытный и подающий надежды
D4 — самостоятельный эксперт
Исходя из того, на каком уровне (D1-D4) находится сотрудник, стоит корректно ставить перед ним задачу (S1-S4). Правильный подход к коммуникации развивает и мотивирует, неправильный — демотивирует.
Как это выглядит на практике?
Уровень D1 — мотивированный новичок. Девиз: «Я говорю и принимаю решение за тебя — ты выполняешь без вопросов». Сотрудник на этом этапе должен получать максимально четкие инструкции, конкретные даты, дедлайны и условия задачи — и выполнять их, в процессе получая необходимые навыки.
Уровень D2 — демотивированный начинающий. Девиз: «Мы обсуждаем — решение принимаю я». У сотрудника могут опуститься руки, когда он понимает, что ему не хватает знаний и экспертности для выполнения работы на должном уровне. На этом этапе риск потерять ученика наиболее высок. Важно быть в контакте с менеджером, выявить причины его беспокойства, обсудить пути решения проблем и оценить первые успехи.
Уровень D3 — опытный и подающий надежды. Девиз: «Мы говорим — ты принимаешь решение». На этом этапе сотрудника готовят к принятию самостоятельных решений, привлекают к совместному обсуждению, советы дают только по запросу. Руководитель фокусируется на сильных сторонах подчиненного и дает обратную связь по итогам его работы.
Уровень D4 — самостоятельный эксперт. Девиз: «Ты говоришь — ты принимаешь решение». На этом этапе ментор полностью делегирует задачи, заранее оговаривает сроки и не мешает сотруднику выполнять работу. Обсуждение происходит только по запросу.
Информацию об этой методике в русскоязычном интернете найти непросто — у нас она не сильно распространена. Больше про ситуационное лидерство я рассказываю на своем курсе «В2В продажи».
Андрей Русан, руководитель отдела продаж в Ajax Systems
Самомотивация
Фундаментом для любой работы я считаю самомотивацию. Только когда у человека есть внутреннее желание, он будет стремиться к достижению результата без дополнительных стимулов. Мне проще взять в команду самомотивированного человека, чем тратить энергию на попытки его заинтересовать и проломить сопротивление.
На этапе собеседования я прошу кандидата рассказать о прошлой работе, о том, каких результатов удалось достичь, об интересах и занятиях человека вне работы, победах в школе, институте, спортивных достижениях, духовных и материальных планах. Это помогает составить примерный портрет соискателя и понять, подходим ли мы друг другу.
Когда ваша команда состоит из самомотивированных людей, погруженных в культуру достижения, двигаться к цели становится проще и быстрее. В Ajax приходят работать те, кто хочет не просто бездумно «кодить», размещать рекламу или продавать кое-как.
Материальная мотивация
Материальная мотивация сотрудников в Ajax привязана к конкретным показателям, которые реально помогают компании расти.
В отделе работает классическая схема: зарплата состоит из оклада и бонусной части. Отличие нашей мотивации в том, что она зависит от конкретного результата: менеджер зарабатывает бонус, только если его портфель клиентов увеличил объем закупок квартал-квартал.
Таким образом мы решили вечную проблему, когда сейлзы в В2В обрастают постоянными партнерами и перестают «бежать», потому что теряют мотивацию. Менеджерам и так достается большой процент от сделок, им этого достаточно. А собственник хочет заработать больше, поэтому возникает конфликт. В нашем случае все предельно просто: хочешь бонус — обеспечь прирост на Х% к прошлому периоду.
Что касается нематериальной мотивации, то у нас в компании следующие принципы:
#1. Отмечать успехи. И праздновать хороший результат всем отделом: например, совместной поездкой на отдых.
#2. Рост внутри компании. У нас есть система роста сейлзов, чтобы ребята понимали, что им есть куда двигаться: от Junior-специалиста до Middle и даже Senior. Уровни должности привязаны к эффективности менеджера: когда обороты его сделок растут, сейлз получает повышение.
#3. Быть с командой. Мне странно наблюдать отделы продаж, в которых сотрудники предоставлены сами себе, а руководитель от них дистанцируется. Я нахожусь внутри отдела и стараюсь быть частью происходящего. Например, практикую встречи один на один, чтобы понять эмоциональное состояние сотрудника: не выгорел ли он, что мешает ему достигать результатов, есть ли мысли об увольнении. Благодаря этому я всегда в курсе настроения внутри команды и могу вовремя вмешаться, чтобы ребятам было проще и комфортнее работать.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Если коротко, я советую:
- нанимать сразу мотивированных сотрудников
- продумать бонусную систему, которая помогает двигаться к цели, а не создает ситуацию застоя
- закладывать в мотивацию карьерный рост
- отмечать победы
- быть частью команды
- следить за эмоциональным состоянием сотрудников
Хотите получать дайджест статей?
