Как создать здоровую эмоциональную культуру в команде | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал

Поиск

Я обиделся, я ухожу: как управлять эмоциями в команде

Рассказываем на примерах из книги «Эмоции на работе».

cover.worry-5fc65f59d099f571389562.jpg

Существует стереотип, что профессионал должен скрывать эмоции на работе. Но эксперты по развитию компаний Лиз Фосслейн и Молли Уэст Даффи считают, что это не совсем правильно. Они уверены: угнетая эмоции, мы рискуем допустить массу ошибок. 

В своей книге «Эмоции на работе» Фосслейн и Даффи рассказывают, как полагаться на чувства, но не позволить им управлять собой.

Делимся самым интересным.

#1. Подогревайте свой интерес к работе

Ваша мотивация зависит от эмоций, которые вы испытываете на работе. Если чаще всего они положительные — хочется горы сворачивать, если нет — уволиться. 

Авторы книги выделяют четыре самые распространенные причины того, почему люди теряют интерес к работе:

Но есть и хорошая новость — мотивацию можно подзарядить. Как это сделать:

Чем вы полезны окружающим? Во всем есть более глубокий смысл, чем нам может казаться. Например, бариста не просто готовит кофе, а улучшает настроение людей. А дизайнер открыток — не просто рисует красивые картинки, а помогает создавать праздничную атмосферу. 

Самый простой вариант — обмениваться навыками с коллегами. Придумайте формат, в котором вам удобно будет учить друг друга новому. 

Кроме этого ищите возможность пробовать себя в новых ролях на работе. Например, у Southwest Airlines есть программа «Время в поле» — каждый сотрудник может проработать день в любом подразделении компании.

Придумывайте различные традиции и инициируйте неформальные ивенты. Например, в IDEO существует ритуал «Час чаепития» — сотрудники делают перерыв и общаются с коллегами из других команд. А в LinkedIn знакомятся семьями — устраивают день «Приведи родителей на работу».

#2. Создавайте атмосферу, в которой не стыдно ошибаться

В Google проанализировали две сотни команд, чтобы понять, почему одни добиваются успеха, а другие проваливаются. Одним из пяти факторов, которые влияли на эффективность команд, была психологическая безопасность. Это возможность рисковать и предлагать любые идеи, не боясь осуждения коллег. 

Как обеспечить психологическую безопасность:

Недостаточно спрашивать, все ли согласны с решением. Многие могут побояться поспорить — и промолчат. 

Попробуйте обсуждать идеи более детально. Пусть каждый записывает свои мысли, после озвучивает их, а затем обсуждайте сказанное. 

Обсуждайте абсурдные идеи — это снимает напряжение в команде и дает возможность свободно высказываться, не переживая о том, что о вас подумают.

Если коллега использует незнакомую лексику или непонятно объясняет рабочие задачи, не стесняйтесь задавать вопросы. Так вы даете сотрудникам понять, что спрашивать не стыдно.

Рекомендуем почитать:

collective-genius-5ee9f95a72d9d268455871.jpg

5 советов, как
сделать из команды
коллективного гения

Читать

#3. Учитывайте особенности характера каждого

Экстраверты и интроверты по-разному общаются и ведут себя в команде. Не замалчивайте свои отличия, желая вписаться в коллектив. И учитывайте особенности друг друга, чтобы всем в команде было комфортно.

Если вы интроверт:

Если вы экстраверт: 

Рекомендуем почитать:

photo5dc96947a0dc9.png

Секреты продуктивности
для интровертов, экстравертов
и амбивертов

Читать

#4. Не принимайте решения сгоряча 

Когда будете принимать решение, воспользуйтесь такой схемой:

#1. уместные — те, которые вызваны непосредственно вариантами решений. Например, страх, сожаление, радость предвкушения, предчувствие.

#2. неуместные — те, которые спровоцированы другими событиями. Например, перевозбуждение, грусть и гнев. 

Если ощущаете неуместные эмоции, не принимайте никаких решений — сначала успокойтесь и подождите, пока настроение стабилизируется. То есть, если вы злы после недавнего разговора с начальником, не стоит всерьез рассматривать вопрос об увольнении. Выдохните — и через некоторое время вернитесь к этой мысли. 

Например, вы боитесь начинать новый проект. Спросите себя не «Почему я боюсь?», а «Что меня пугает?» На первый вопрос можно ответить: «Потому что я никогда не пробую нового». А второй требует поиска конкретной причины. Допустим, пугает то, что вы не справитесь с новыми задачами. 

Во-первых, проговаривая эмоции, вы сможете лучше связать всю информацию. Во-вторых, собеседник может заметить предубеждения, которые влияют на ваше решение. 

#5. Учитесь давать фидбек

Правильная обратная связь — та, которая вызывает не защитную реакцию, а желание перейти к решительным действиям. 

Если в ответ на фидбек коллега скажет: «Я еще в процессе работы и рад, что теперь знаю, как сделать ее еще лучше» — вы дали полезный фидбек. А если ответит: «Я так тяжело работал, как можно говорить, что тут нужно еще что-то улучшить?» — скорее всего, вы неправильно подобрали слова.  

Вот несколько правил хороших отзывов: 

Нечеткая критика заставляет человека ломать голову, что он сделал не так. Пользы от этого никакой.

Неверно: твое рабочее письмо могло быть лучше.

Верно: второе предложение по смыслу повторяет первое, давай его уберем. 

Кому-то нужен мгновенный комментарий во время презентации, чтобы тут же внести изменения. Кому-то — после презентации, чтобы в одиночестве обдумать замечания и исправить ошибки перед следующим обсуждением. 

В IDEO используют модель обратной связи C.O.I.N.S. — context (контекст), observation (наблюдение), impact (воздействие), next (будущее), stay (закрепление).

Вот как это работает:

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#6. Формируйте культуру причастности

Ощущение причастности — лучший показатель эмоционально здоровой атмосферы в компании.

Как создать культуру причастности:

Например, в Buffer к каждому новичку в пару назначают «культурного друга», который рассказывает о корпоративной культуре и правилах компании, дает отзывы о работе и советует, что улучшить. 

В конце собраний руководитель отдела кадров IT-компании ServiceNow просит коллег сказать, кто не принимал участия в обсуждениях. Таких людей не заставляют высказываться, но дают понять, что их мнение важно услышать. 

Найдите человека, который будет «наблюдателем» на встречах. Пусть фиксирует, кто больше всех говорит, кому не дают слова, а кто перебивает. Это поможет улучшить динамику взаимодействия в команде.