Как планировать, чтобы получать результат | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал

Поиск

Менеджеру на заметку: как планировать, чтобы получать результат

Советы из книги «Исполнение. Система достижения целей».

cover.plan-5fda3005344e5690657522.jpg

Во многих бизнесах есть конфликт: руководитель ставит план, но у команды не хватает ресурсов для его выполнения. 

Чтобы такого не происходило, нужно выстроить культуру исполнения. Об этом в книге «Исполнение. Система достижения целей» пишут американские топ-менеджеры Ларри Боссиди и Рэм Чаран. Они десятки лет возглавляли и консультировали топовые компании в США — AlliedSignal, Honeywell, General Electric. 

Записали, как доводить цели до реализации.

Как в Xerox настроили планов и чуть не обанкротились 

В конце 90-х в компании Xerox назначили нового гендиректора — Ричарда Томана. Он пообещал, что за год доходы вырастут на 20%, и начал глобальную перестройку бизнеса. Идея была в том, чтобы не просто торговать ксероксами, а разрабатывать IT-решения для документооборота. 

План звучал убедительно, стратегия прописана, и инвесторы были уверены, что все будет сделано. Но из-за реорганизации за год в компании начался хаос, стоимость акций Xerox упала почти в 10 раз, и гендиректора уволили.

Дело в том, что Томан поставил цели, но не проанализировал, кто и как будет их исполнять. И есть ли у компании нужные ресурсы: кадровые и материальные. Он считал, что задача гендиректора — определить глобальную стратегию и поставить план, а подчиненные обязаны его выполнить. 

Это ошибка, из-за которой в 2000 году 40 генеральных директоров компаний из списка Fortune 500 были уволены или уволились сами, пишут авторы книги.

Курсы по теме:

Есть три ключевых бизнес-процесса в компании:

Все эти процессы обязан контролировать руководитель компании, считают Ларри Боссиди и Рэм Чаран. Он должен выстроить культуру исполнения и постоянно проверять, как планы воплощаются в жизнь.

Невозможно разработать эффективную стратегию, не зная, есть ли у вашей компании необходимые ресурсы и подходящие кадры. Причем команду нужно оценивать не только по тому, как она выполняет текущие задачи, но и анализировать, сможет ли она справиться с новыми, более сложными вызовами. 

Перед утверждением плана руководитель должен ответить на такие вопросы:

Рекомендуем почитать:

img.respons-5fc8c1975e928306606937.jpg

«Это мы не проходили»: почему сотрудники не берут на себя ответственность

Читать

Что должен делать менеджер, чтобы планы выполнялись

#1. Хорошо знать свой бизнес

Не только понимать, откуда берутся деньги, но и постоянно оценивать слабые места и риски. Хороший руководитель знает, как работает его компания, начиная с задач сотрудников на самом низком уровне.

Такой управляющий, общаясь с подчиненными, задает им глубокие вопросы, потому что знает процесс работы до деталей. В компании должно быть принято делиться информацией. Иначе и начальство, и разные отделы не будут понимать, что происходит и какие проблемы есть у коллег. 

В General Electric существует правило: каждый год 35 руководителей разных направлений собираются вместе и 2-3 дня в подробностях обсуждают свои задачи, проблемы и различные нюансы работы. 

#2. Настаивать на реализме

Люди любят скрывать ошибки и приукрашивать положение дел. Но хороший менеджер должен подчеркивать, что от него не нужно утаивать проблемы. Да и сам обязан трезво оценивать ситуацию, а не пытаться «сгладить углы».

«Когда я стал гендиректором компании AlliedSignal, которая производила запчасти, сотрудники утверждали, что 98% заказов они доставляют вовремя, а клиенты говорили, что только 60%. Смешно, но вместо того, чтобы разобраться, чем недовольны клиенты, мы пытались доказать им, что они заблуждаются», — пишет Ларри Боссиди. 

Рекомендуем почитать:

img.client-5fc65be8700ce922412250.jpg

Клиент ушел, но обещал вернуться

Читать

Он отмечает, что сотрудники должны не бояться высказать свои сомнения. Иначе они будут со всем согласны на совещаниях, но не выполнят то, о чем договорились.

#3. Устанавливать понятные цели и приоритеты

Они должны быть четко сформулированы, чтобы сотрудники не тонули во множестве разных задач, а знали, что делать в первую очередь. 

«Например, в один год мы в компании Honeywell, где я был гендиректором, решили сделать упор на разработку новых продуктов. Тогда я снизил план по росту продаж, но увеличил план запуска новинок. Так сотрудники четко понимали, что от них хотят», — поясняет Боссиди. 

Рекомендуем почитать:

1.00x-thumb-5f0c543c2056b148544937.png

Амбициозные цели меняют бизнес: 4 кейса из книги «Измеряйте самое важное»

Читать

#4. Вознаграждать успешных сотрудников

Обычно темпы роста заработной платы у самых эффективных сотрудников и тех, кто не очень результативен, примерно равны. Руководитель обязан сделать так, чтобы компания разделяла хороших и плохих работников и по-разному их вознаграждала. Этот принцип должен действовать во всех без исключения отделах. 

К примеру, Ларри Боссиди в Honeywell награждает 250 высших руководителей акциями компании. Те, чьи подразделения показали слабый рост, получают меньше акций. 

#5. Развивать навыки сотрудников

«Лучший способ наставничества — наблюдать, как человек работает, а затем давать ему обратную связь по конкретным аспектам. Говорить и про удачные примеры его работы, и про недостатки», — пишет Рэм Чаран.

Руководитель обязан тратить не менее 40% своего времени и сил на отбор, оценку и обучение работников, уверены авторы книги. При этом с новыми знаниями и навыками сотрудники должны получать возможность повышения. Например, в General Electric 85% топ-менеджмента выросли «с низов». 

Рекомендуем почитать:

img-cycle-5fa95d072a6b4595230107.jpg

Как продлить жизненный цикл сотрудника в компании

Читать

«Управление персоналом в General Electric, Colgate и Honeywell International выстроено так, что на «скамейке запасных» всегда есть сотрудники, которых можно назначить руководителями, если потребуется, — пишет Рэм Чаран.

Если кто-то из ключевых работников уходит, в течение 24 часов ему находят замену. Например, когда весной 2001 года президент одного из подразделений General Electric Ларри Джонсон объявил о своем увольнении, компания сообщила имя его преемника в тот же день». 

#6. Обладать силой духа

«Как-то я консультировал компанию, которая производила запчасти. Они переманили у конкурентов опытного топ-менеджера и назначили его директором крупного филиала, приносившего компании 80% прибыли. В первый год его руководства прибыль сильно упала, и бизнес потерял долю рынка. Но гендиректор не решился уволить менеджера. Он говорил, что новому человеку просто нужно освоиться, и все будет хорошо. В итоге топ-менеджера уволили еще через год. Но было поздно — акции компании упали вдвое», — рассказывает Рэм Чаран. 

Чтобы построить правильную систему исполнения, начальник должен обладать силой духа — он не может давать слабину, когда нужно уволить неэффективного человека. Он не вправе избегать неприятных ситуаций и бояться плохих отчетов. Только в таком случае поставленные планы можно будет осуществить. 

Как это работает 

В 1999 году аутсорсинговая IT-компания EDS была в упадке. Сотрудники не понимали, кто за что отвечает и куда движется бизнес. Когда на должность гендиректора пришел Дик Браун, он запланировал такой огромный рост прибыли, что многие сотрудники посчитали его невыполнимым.

Но прежде чем поставить такие цели, Браун проанализировал ресурсы компании и понял, что у нее есть и специалисты, и финансы, просто нужно правильно все организовать. 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Браун три месяца ездил по филиалам компании, которые находились в разных странах мира, встречался с сотрудниками всех уровней. Проанализировал продажи каждого менеджера и уволил десятки неэффективных руководителей. А еще ежедневно писал команде электронные письма, в которых излагал свои мысли по поводу ее работы и просил на них реагировать. 

Кроме того, он открыл коммерческую информацию 150 менеджерам, чтобы они могли анализировать положение дел в компании. Вникал в каждый этап работы и подробно обсуждал процесс исполнения задач с менеджерами. 

Браун ввел систему, по которой все должностные лица делились на пять категорий в зависимости от результатов их работы. Если попадаешь в первую категорию — получаешь в этом месяце наивысший бонус — и наоборот. Это мотивировало сотрудников улучшать свои показатели и соревноваться между собой.

За два года EDS преобразилась, и стоимость ее акций выросла на 65%.