8 шагов, чтобы описать бизнес-процессы с помощью нотации BPMN | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Спецпредложение
со скидкой до -50%
-40%
-50%
Получить скидку
Журнал
if locale != request.locale

Поиск

8 шагов, чтобы описать бизнес-процессы с помощью нотации BPMN

Изучаем инструмент, который поможет компании стать гибкой и развиваться.

cover.bpmn-5fec7561ab38c690333449.jpg

Найти общий язык с коллегами по отделу легко — все свои. Но чтобы бизнес рос и сохранял устойчивость, понимать друг друга должны все подразделения в компании. Для этого нужно наладить понятные каждому сотруднику процессы. Описать их можно даже без слов — с помощью нотации BPMN. 

Георгий Ржавин — руководитель BPM-направления в GlowByte Consulting и вице-президент Ассоциации профессионалов управления бизнес-процессами, более 10 лет помогает описывать процессы с помощью BPMN в компаниях из разных сфер.

Георгий рассказал, чему нужно научить сотрудников, чтобы начать использовать нотацию BPMN, и как этот инструмент поможет компании быстрее решать проблемы.

#1. Ответьте на вопрос: нужно ли это вашему бизнесу?

Итак, BPM (Business Process Management) — это управленческая дисциплина, набор знаний о том, как регулировать процессы в компании. А BPMN (Business Process Model and Notation) — инструмент описания бизнес-процессов в рамках BPM.

Считается, что маленьким компаниям и стартапам не нужно использовать нотацию BPMN. Но я все же вижу в этом смысл, если в организации уже есть более-менее понятная бизнес-модель и пройден этап ежедневных изменений. 

Когда планируется новое направление, можно еще «на берегу» побрейнштормить, посмотреть на бизнес-процессы с точки зрения клиента, описать их — и только потом запустить. 

Приведу пример из практики. Я внедрял BPMS в небольшой компании (20 человек) из сферы импорта/экспорта. Формально описывать процессы с помощью нотации BPMN было рано — команда сидит в одном помещении и легко синхронизирует работу. Но руководитель считал, что систематизация поможет им развивать бизнес. 

Мы описали и автоматизировали основные процессы, в том числе обслуживание клиентов. И это позволило быстро и безболезненно перейти на удаленку при карантине: люди сидят по домам, а процессы уже описаны и налажены.     

#2. Заручитесь поддержкой руководителей 

«Продать» идею использования нотации BPMN владельцу и топам может любой руководитель в компании. Для этого можно протестировать инструмент в своем подразделении. Локальный успех — это аргумент, чтобы масштабировать его применение на всю компанию. Например, если описание процессов по нотации BPMN позволило найти «бутылочное горлышко» в работе с клиентами, открывается возможность исправить его и улучшить результаты. 

Поддержка топ-менеджмента необходима. Появление нового инструмента — это перемены, и сопротивление может возникнуть даже в продвинутых командах. Без содействия топов любое изменение будет в лучшем случае локальным.

Но идеальный вариант, когда инициатор — даже не наемный менеджмент, а владелец. 

#3. «Продайте» выгоды BPMN команде

По сути, нотация BPMN — это общий язык для коммуникации между IT-специалистами, бизнес-подразделениями и программами (его хорошо понимают BPM-движки).  

Если вы начинаете использовать инструмент BPMN и в офисном коридоре услышите фразу «Процессы какие-то “кривые”» — это повод радоваться, а не отчаиваться, потому что бизнес начал мыслить процессами. В этом и заключается основная ценность нотации. 

Да, в бизнес-подразделениях все трансформируется в деньги. Но сначала необходимо наладить именно процессы — это помогает быстро меняться и решать проблемы.  

Если бизнес мыслит процессами, ему проще объяснить потребности компании IT-специалистам. А они, в свою очередь, лучше понимают и поддерживают бизнес. 

#4. Подготовьтесь к сложностям «на берегу»

Все компании разные, но препятствия, с которыми они могут столкнуться при внедрении BPM, — одинаковые:

#1. Сопротивление изменениям. Здесь необходима поддержка руководителей и «продажа» выгод использования BPMN сотрудникам.

#2. «Слом» мышления с функционального (привычен для 90% компаний) на процессный. Нужно учиться думать не только о своей роли, но и о том, как она связана с работой остальных подразделений. Например, если коллега из другого отдела отправляет сотруднику документ на 100 записей, а нужны только 3 — человек поднимет этот вопрос, чтобы упростить процесс. Никто не должен выполнять лишнюю работу. BPM вводит новые роли. Руководители становятся владельцами процессов, а значит, привыкают нести больше ответственности.

#3. Команде бывает сложно научиться обмениваться информацией в виде схем. Но именно так формируется процессное мышление. Описание процессов визуально и дублирование текстом — это только переходный этап. Например, в одной из компаний нотация BPMN использовалась годами. И когда я предложил все-таки завершить процесс — оставить только схемы и сноски, сотрудники стали жаловаться, что документы приходят с ошибками — мол, тексты с длинными описаниями исчезли. Оказалось, что на схемы никто и не смотрел. 

#5. Организуйте обучение 

Применение нотации BPMN — это микс теории и практики. Нужно выучить базовые понятия, а потом — анализировать процессы, описывать их и переводить в схемы. Этот навык, как и любые другие, формируется только на практике. Например, мой курс «Нотации BPMN» состоит из 10 занятий — для старта этого более чем достаточно.

Учебников по BPMN на русском языке с качественным переводом еще мало. Но есть общая «библия» для тех, кто хочет управлять процессами, — BPM CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge). 

Нотация BPMN живет не в вакууме, а в рамках управленческой дисциплины BPM. Это полезный инструмент, но сформировать процессное мышление поможет только изменение системы в целом. 

Из программного обеспечения подходят, например, Сawemo, Business Studio, Camunda-modeller, STORM.

#6. Начните с базового уровня 

Владение нотацией BPMN можно условно разделить на три уровня: базовый, средний и высокий. 

Чтобы запустить BPMN в компании, освойте начальный. Он включает основные термины и навыки, которых достаточно для описания процессов в подразделениях, общения с коллегами на первом этапе. И этого хватит, чтобы согласовывать процессы с руководством — с понятной логикой, но без погружения в детали. 

Например, базовый уровень в рамках моего курса включает такие пункты теории и практики:

  • Токен
  • Экземпляр процесса 
  • Развилка «И», развилка «ИЛИ/ИЛИ» 
  • Начальное и конечное событие
  • Абстрактная задача
  • Распределение ответственности: пулы и дорожки
  • Демонстрация создания схемы бизнес-процесса на базовом уровне BPMN в программе Cawemo
  • Моделирование простого процесса

Приведу самый простой пример описания процесса — «письмо от клиента»:

  • Начальное событие — получение письма от клиента.
  • Первая задача — «Что делать?»: прочитать письмо и принять решение, требуется ответ или нет. Если требуется, то назначить ответственного за его подготовку.
  • Вторая задача — ответственный, получив письмо, готовит и отправляет ответ клиенту.
  • Третья задача (опционально) — если ответственный нарушает SLA подготовки ответа клиенту, система сообщает о факте нарушения, а руководитель принимает соответствующие меры.

Для составления схем в нотации BPMN используется много специальных значков. Но только пара десятков нужны для работы постоянно: их легко запомнить, а редкие — при необходимости «подсмотреть» в глоссарии. 

Не пытайтесь «перепрыгнуть» базовый уровень и описать все процессы в компании сразу, да еще и детально. Я сталкивался с такими кейсами. Итог один: проходит год, и руководитель, ответственный за использование нотации BPMN, едва живой от усталости. В компании есть тысячи схем, но половина — уже не актуальны, потому что бизнес успел измениться. 

Запускайте использование BPMN поэтапно:

#1. Начните с «крупных мазков»: опишите общую архитектуру компании.

#2. Определите процессы трех категорий: основные, вспомогательные и процессы развития.

Основные сквозные процессы — те, на которых компания зарабатывает (в них всегда есть клиент и деньги). Например, это работа с лидами и клиентами, предоставление услуг. 

Вспомогательные процессы не приносят деньги напрямую, но необходимы для основных (например, бухгалтерия, маркетинг, HR) — обработка платежей, выплата налогов, наем сотрудников и пр. 

Процессы развития отвечают за то, чтобы компания оставалась современной и эффективной, например, разработка стратегии.

#3. Переходите к деталям: распределите процессы по степени важности в текущей ситуации и опишите их. 

#4. Регулярно сверяйте процессы со стратегией бизнеса и пересматривайте их. 

#7. Выберите подход к масштабированию ВPMN 

Это зависит от размеров компании. Например, в маленькой организации владелец может пройти обучение сам и передать знания команде. 

В среднем и крупном бизнесе есть два подхода запуска BPM и нотации BPMN как ее инструмента:

  • централизованный
  • децентрализованный

Централизованный: создается специальное подразделение, так называемый центр компетенций по BPM, куда приглашаются подготовленные специалисты или сотрудники компании, которые прошли обучение. Они транслируют свои знания всем подразделениям и помогают бизнесу описывать процессы. 

Децентрализованный: в этом случае отдельный бизнес-аналитик (или правильнее говорить — процессный аналитик) «прикреплен» к каждому большому подразделению. Но даже при таком подходе лучше иметь центр компетенций по BPM, чтобы создать общие правила игры, или «регламент регламентов» — документ с нюансами описания процессов в компании. 

Нотация BPMN — строгая, но без центра управления каждое подразделение может придумать «авторский стиль» ее реализации. Например, дорожки схем можно оформлять вертикально, а можно — горизонтально. Если все будут делать это по-разному — у IT-специалистов закружится голова. 

#8. Следите за прогрессом и повышайте левел 

Управление бизнес-процессами — это как ЗОЖ: игра в долгую, постоянное поддержание компании в хорошем тонусе. В отличие, например, от модного сейчас RPA (Robotic Process Automation), которое дает быстрые эффекты. В управлении бизнес-процессами нет финальной точки: нужно постоянно сверяться со стратегией, вносить изменения в описание, повышать уровень процессной зрелости. 

Чтобы определить, на каком уровне находится компания, можно использовать шкалу из стандарта CMMI (Capability Maturity Model Integrated):

#1. Начальный: процессы не идентифицированы, плохо контролируются, новые создаются в результате событий или по указанию руководства. 

#2. Управляемый: процессы определены на уровне проектов, формируется политика и процедуры.

#3. Определенный: описаны основные процессы (модели, жизненные циклы). 

#4. Управляемый на основе количественных данных: процессы мониторятся, контролируются и анализируются по общим критериям, все время улучшаются. Как правило, уже используется автоматизированная ВРМ-система.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#5. Оптимизируемый: процессы «живут» — постоянно пересматриваются, совершенствуются, компания быстро адаптируется к внешним вызовам. 

Повышение уровня процессной зрелости увеличивает эффективность и конкурентоспособность компаний. Например, McDonald's: рестораны открыты по всех регионах, меняют меню, поставщиков — но качество услуг одинаково высокое в каждом уголке планеты. 

Хороший пример — Dodo Pizza: российская сеть быстро захватывает новые рынки, от Китая до Европы, потому что в ядре ее бизнеса — информационная система с описанными и автоматизированными процессами. 

Когда процессы управляемы, описаны и понятны всем сотрудникам — компания готова к изменениям. Именно такие организации сохранили устойчивость и легче других адаптировались к коронакризису. 

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курс по теме:
"Практика бизнес-анализа в IT"
Бизнес и управление
Ведет Андрей Дзугаев
17 января 14 февраля
Андрей Дзугаев