8 шагов, чтобы вырасти в финансового директора
Карьерный гайд от Евгения Горячева, ex-СFO в Gloria Jeans.
Если финансист просто выполняет задачи от руководителя, то финансовый директор несет ответственность за все финансы компании. Он анализирует состояние бизнеса, определяет проблемные области, подсказывает пути повышения эффективности, делает прогнозы — помогает не терять деньги в кризис.
Евгений Горячев уже более 10 лет занимает позицию CFO. У него 20 лет опыта в функции финансов таких компаний, как Mars, PepsiCo, Danone и Gloria Jeans.
В блиц-интервью Евгений объяснил, с какими сложностями может столкнуться молодой финансовый директор — и как к ним подготовиться.
Шаг 1. Определите свой путь развития
Финансовому директору важно иметь опыт в двух основных блоках финансов. Он должен понимать, как работает:
- бэк-офис, бухгалтерия — финансовые операции, учет и отчетность (тут больше алгоритмов).
- управленческие финансы — моделирование и оценка инициатив, поддержка принятия решений (тут больше суждений, экспертизы).
Если развиваться только в рамках бухгалтерии (в четких регламентах), роста до позиции финансового директора не будет. Если заниматься только финансовым управлением, не хватит понимания внутренних процедур.
В целом цепочка развития финдиректора выглядит так:
специалист (финансист) → специалист-управленец (уже отвечаешь за людей) → руководитель департамента финансов → финансовый директор.
Шаг 2. Разберитесь с задачами финансового директора
Финдиректор выполняет сразу несколько ролей:
- специалист по финансам
- руководитель финансовой команды
- член совета директоров
Когда специалист находится внизу иерархии, от него ждут достижения результата на базовом уровне и умения выстраивать сотрудничество. Развиваясь в рамках функции, он начинает отвечать за других специалистов — и ему уже необходимы навыки управления: умение формировать команды, мотивировать, вовлекать.
Следующий шаг — стать старшим лидером и отвечать за менеджеров, которые, в свою очередь, тоже несут ответственность за других. Здесь требуются стратегическая гибкость и видение, широта кругозора, инновационное мышление, умение работать с неопределенностью и решать сложные вопросы.
Самая важная задача финансового директора — поддерживать ключевую цель бизнеса: прибыльный рост на долгосрочной основе. Главная «добавочная стоимость» со стороны финансовой команды и финдиректора как лидера функции — это анализ управленческой отчетности, рекомендации, оценка бизнес-инициатив, финансовое моделирование, прогнозирование и расчет сценариев.
Существует выражение «цифры всегда корректные, некорректными могут быть допущения». Цифры получаем так: перемножили объемы на цены, вычли скидки и подсчитали выручку. Но допущения — какой рост объема заложить, какие скидки согласовать с клиентами, как будет развиваться курс доллара или евро — сложно сделать на 100% корректно, тут скрывается неопределенность.
Чтобы допущения были максимально приближенными к реальности, необходимо принимать во внимание множество факторов. В этом заключается основная сложность моделирования.
Шаг 3. Сформируйте правильные навыки — функциональные и лидерские
Функциональные компетенции появляются в процессе обучения и приобретения профессионального опыта. Сложнее с лидерскими компетенциями — их формирование зависит от личности, поступков и реакций. Они вырабатываются в процессе саморазвития и во многом связаны с эмоциональным интеллектом.
Совершенствовать навыки правильнее всего по формуле 60/20/10/10, где:
- 60% — обучение на рабочем месте
- 20% — от других людей
- 10% — формальные тренинги в аудиториях
- 10% — дистанционное обучение
Шаг 4. Работайте с коллективом на новом уровне
После того как вы стали финансовым директором, велик соблазн продолжить действовать по инерции как «специалист» или «менеджер»: не делегировать, углубляться в мелкие детали, быть вовлеченным во все решения. Это может стать причиной неэффективности.
Решение — отдать людям полномочия и начать выстраивать доверие.
Еще одна потенциальная сложность — взаимодействие с руководителями других функций. Например, сейлзы видят цель в продажах, а финансовый директор беспокоится о прибыльности — продажи «любой ценой» его не устраивают. Или отдел товарного обеспечения увеличивает запасы для продаж, «замораживая» деньги в рабочем капитале. Тут можно столкнуться с «бункерным мышлением», когда функциональные интересы и KPI доминируют над общими бизнес-интересами.
Решение — привязать зарплату топ-менеджеров к комбинации экономических целей (рост, прибыльность, денежный поток).
Чтобы понять, как финансовая функция воспринимается внутри компании, нужно выяснить, что о ней думают «внутренние клиенты» — генеральный директор, функциональные директора и ключевые люди из других функций:
- как они воспринимают поддержку от финансовой функции.
- считают ли эту поддержку достаточной.
- какую поддержку от финансовой функции хотели бы получать.
Это формирует понимание того, как настроено кросс-функциональное взаимодействие финансов с отделом продаж, маркетинга, операций и другими. Если авторитет финансовой функции и ее вес в процессе принятия решений невысокий, это нужно исправлять.
Шаг 5. Научитесь считывать тревожные сигналы
После вступления в должность финдиректору необходимо оценить финансовое здоровье бизнеса — посмотреть на прогноз по денежному потоку компании и определить, достаточно ли денежных средств.
Если такой возможности нет, действуйте по следующему алгоритму:
- Проверьте, есть ли у компании просроченная кредиторская задолженность. Хватает ли денежных ресурсов, чтобы вовремя закрывать свои обязательства. Если долг есть, это тревожный звонок — появляется риск кассового разрыва, но важно понимать, временная ситуация или постоянная.
- Посмотрите, есть ли у компании займы перед банками. Если нет, их можно будет привлечь в случае кассового разрыва. Если есть, вычислите отношение долга к EBITDA (показатель выше 2,5 говорит, что ситуация серьезная и требует исправления).
- Оцените прибыльность — например, операционную прибыль, от которой зависит EBITDA. Проанализируйте величину и динамику. Посмотрите, обеспечит ли она в среднесрочной перспективе «здоровое» соотношение долга и EBITDA. Если в компании возникают сложности с прибыльностью, зачастую бизнес сокращает затраты и инвестиции — и продажи, как правило, тоже начинают снижаться. Вхождение в такую нисходящую спираль очень опасно, это замкнутый круг.
Шаг 6. Вникните в Sales Growth, Profitability, Cash Flow
Это ключевые показатели, которыми должен управлять финансовый директор.
Рост продаж (Sales Growth). Финдиректор и его команда — партнеры с точки зрения увеличения продаж, и поддержку они оказывают через анализ результатов, прогнозы и выявление проблемных областей, на которых нужно сфокусироваться. Причиной может быть, например, проседание какого-то канала или смещение продуктов в сторону более дешевых.
Чтобы устранить проблемные области, нужно анализировать все компоненты продаж: ценообразование, скидки торговым сетям, промоакции, продуктовый, региональный и канальный микс. Лучший рост — тот, который максимизирует валовую прибыль, то есть прибыль после вычета из продаж переменных затрат на продукт.
Прибыльность (Profitability). Чтобы прибыль была максимальной, нужно больше продавать и меньше тратить — это математика. Необходимо отслеживать, какая статья растет, на сколько и как это коррелирует со скоростью роста продаж. Если заметите отклонения от нормы, нужно обсудить их с руководителями соответствующих функций. Важно понять, какие затраты являются инвестициями в будущий рост, а какие увеличиваются из-за снижения эффективности.
Денежный поток (Cash Flow). Эта метрика — производная от роста продаж и прибыльности, но в ней также учитываются капитальные затраты, изменение рабочего капитала, налоговые платежи и проценты по займу. Чтобы максимизировать денежный поток, нужно управлять каждым из его компонентов.
Например, для управления рабочим капиталом необходимо:
- найти баланс между объемами продаж и переносом сроков уплаты для клиентов.
- увеличить отсрочки платежей поставщикам не в ущерб ценам и качеству.
- обеспечить такие запасы сырья и готовой продукции, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов и не «заморозить» слишком много денег.
Шаг 7. Пройдите «боевое крещение» сложностями
«Боевым крещением» становятся все те ситуации, которые не встречались раньше или в которых вы были в другой роли.
- Кассовый разрыв, реальный или потенциальный — сам по себе разрыв не проблема, если есть возможность его профинансировать.
- Привлечение финансирования — когда нужно подготовить необходимую информацию и провести встречу с банком.
- Отстаивание своей точки зрения — например, когда финансовый директор представляет бюджет перед собственником или советом директоров. Это требует лидерских компетенций, управленческой смелости и зрелости, умения доказать свое видение.
- Формирование повестки дня совета директоров, подготовка к совещанию и презентация добавляют финансовому директору смелости.
- Глобальный кризис — если во внешней среде что-то меняется (например, девальвация), причем резко и в короткий промежуток времени.
В кризис финдиректор становится ключевой фигурой компании, потому что функция финансов начинает доминировать — она первой оцифровывает и понимает последствия для компании. Отдел финансов должен оперативно предложить меры по защите продаж, прибыльности и денежного потока.
Финансовому директору в этих условиях, во-первых, нужно создать ощущение срочности у совета директоров или управляющей команды. Он должен показать сценарии развития ситуации, если ничего не предпринимать, и дать понять, что действовать нужно быстро и согласованно.
Во-вторых, важно заранее составить список мер по защите прибыльности, например:
- заморозка набора персонала.
- сокращение рекламных расходов.
- минимизация накладных расходов.
- запрет тренингов, командировок.
- пересмотр условий договоров с поставщиками и аренды.
- пересмотр и сокращение капитальных затрат.
- локализация поставщиков, чтобы оплата была в национальной валюте.
- оптимизация запасов сырья и материалов.
- предложение по изменению цен.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Шаг 8. Развивайте новые компетенции
Работая в компании Mars, я однажды задал вопрос главному финансовому директору корпорации: «Какие компетенции для вас самые важные?» Я думал, он погрузится в экспертную сферу, а он сказал: «Все те, которые касаются работы с людьми».
На руководящих должностях действуешь через людей — поэтому важно умение мотивировать команду, управлять видением, целью и конфликтом. Даже зрелый финансовый директор должен в этом развиваться — тут нет финальной точки или универсальной модели.
В функциональной части важно совершенствовать стратегическое видение — понимать, куда развиваются финансы. Сейчас автоматизируется все, что может работать по алгоритму. Через время учет и подготовка отчетности будут выполняться автоматически — оператор разве что будет проверять данные, чтобы не было «ненормальных» отклонений.
Что касается управленческих финансов, большую роль будет играть искусственный интеллект и машинное обучение, так как будем иметь дело с Big Data, и в этих массивах нужно будет «вылавливать» отклонения, видеть тренды и использовать алгоритмы.
Функция FP&A — Financial Planning and Analysis — все больше будет заменяться на XP&A, где X означает X-functional (кросс-функциональный) подход. Границы между функциями будут стираться, а анализ и планирование будут делаться совместными усилиями. Еще 5–10 лет — и модель функционирования финансов изменится.