8 шагов, чтобы вырасти в финансового директора | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал

Поиск

8 шагов, чтобы вырасти в финансового директора

Карьерный гайд от Евгения Горячева, ex-СFO в Gloria Jeans.

cover.evgenijgorjachev-5ffc0e479c5b3100367159.jpg

Если финансист просто выполняет задачи от руководителя, то финансовый директор несет ответственность за все финансы компании. Он анализирует состояние бизнеса, определяет проблемные области, подсказывает пути повышения эффективности, делает прогнозы — помогает не терять деньги в кризис. 

Евгений Горячев уже более 10 лет занимает позицию CFO. У него 20 лет опыта в функции финансов таких компаний, как Mars, PepsiCo, Danone и Gloria Jeans. 

В блиц-интервью Евгений объяснил, с какими сложностями может столкнуться молодой финансовый директор — и как к ним подготовиться. 

Шаг 1. Определите свой путь развития 

Финансовому директору важно иметь опыт в двух основных блоках финансов. Он должен понимать, как работает:

  • бэк-офис, бухгалтерия — финансовые операции, учет и отчетность (тут больше алгоритмов).
  • управленческие финансы — моделирование и оценка инициатив, поддержка принятия решений (тут больше суждений, экспертизы).

Если развиваться только в рамках бухгалтерии (в четких регламентах), роста до позиции финансового директора не будет. Если заниматься только финансовым управлением, не хватит понимания внутренних процедур.

В целом цепочка развития финдиректора выглядит так: 

специалист (финансист) → специалист-управленец (уже отвечаешь за людей) → руководитель департамента финансовфинансовый директор

Шаг 2. Разберитесь с задачами финансового директора 

Финдиректор выполняет сразу несколько ролей: 

  • специалист по финансам
  • руководитель финансовой команды
  • член совета директоров 

Когда специалист находится внизу иерархии, от него ждут достижения результата на базовом уровне и умения выстраивать сотрудничество. Развиваясь в рамках функции, он начинает отвечать за других специалистов — и ему уже необходимы навыки управления: умение формировать команды, мотивировать, вовлекать.

Следующий шаг — стать старшим лидером и отвечать за менеджеров, которые, в свою очередь, тоже несут ответственность за других. Здесь требуются стратегическая гибкость и видение, широта кругозора, инновационное мышление, умение работать с неопределенностью и решать сложные вопросы.

Самая важная задача финансового директора — поддерживать ключевую цель бизнеса: прибыльный рост на долгосрочной основе. Главная «добавочная стоимость» со стороны финансовой команды и финдиректора как лидера функции — это анализ управленческой отчетности, рекомендации, оценка бизнес-инициатив, финансовое моделирование, прогнозирование и расчет сценариев.

Существует выражение «цифры всегда корректные, некорректными могут быть допущения». Цифры получаем так: перемножили объемы на цены, вычли скидки и подсчитали выручку. Но допущения — какой рост объема заложить, какие скидки согласовать с клиентами, как будет развиваться курс доллара или евро — сложно сделать на 100% корректно, тут скрывается неопределенность. 

Чтобы допущения были максимально приближенными к реальности, необходимо принимать во внимание множество факторов. В этом заключается основная сложность моделирования.

Шаг 3. Сформируйте правильные навыки — функциональные и лидерские 

Функциональные компетенции появляются в процессе обучения и приобретения профессионального опыта. Сложнее с лидерскими компетенциями — их формирование зависит от личности, поступков и реакций. Они вырабатываются в процессе саморазвития и во многом связаны с эмоциональным интеллектом.

Совершенствовать навыки правильнее всего по формуле 60/20/10/10, где: 

  • 60% — обучение на рабочем месте
  • 20% — от других людей
  • 10% — формальные тренинги в аудиториях
  • 10% — дистанционное обучение

Шаг 4. Работайте с коллективом на новом уровне

После того как вы стали финансовым директором, велик соблазн продолжить действовать по инерции как «специалист» или «менеджер»: не делегировать, углубляться в мелкие детали, быть вовлеченным во все решения. Это может стать причиной неэффективности. 

Решение — отдать людям полномочия и начать выстраивать доверие

Еще одна потенциальная сложность — взаимодействие с руководителями других функций. Например, сейлзы видят цель в продажах, а финансовый директор беспокоится о прибыльности — продажи «любой ценой» его не устраивают. Или отдел товарного обеспечения увеличивает запасы для продаж, «замораживая» деньги в рабочем капитале. Тут можно столкнуться с «бункерным мышлением», когда функциональные интересы и KPI доминируют над общими бизнес-интересами.

Решение — привязать зарплату топ-менеджеров к комбинации экономических целей (рост, прибыльность, денежный поток). 

Чтобы понять, как финансовая функция воспринимается внутри компании, нужно выяснить, что о ней думают «внутренние клиенты» — генеральный директор, функциональные директора и ключевые люди из других функций:

  • как они воспринимают поддержку от финансовой функции.
  • считают ли эту поддержку достаточной.
  • какую поддержку от финансовой функции хотели бы получать.

Это формирует понимание того, как настроено кросс-функциональное взаимодействие финансов с отделом продаж, маркетинга, операций и другими. Если авторитет финансовой функции и ее вес в процессе принятия решений невысокий, это нужно исправлять.

Шаг 5. Научитесь считывать тревожные сигналы

После вступления в должность финдиректору необходимо оценить финансовое здоровье бизнеса — посмотреть на прогноз по денежному потоку компании и определить, достаточно ли денежных средств. 

Если такой возможности нет, действуйте по следующему алгоритму:

  • Проверьте, есть ли у компании просроченная кредиторская задолженность. Хватает ли денежных ресурсов, чтобы вовремя закрывать свои обязательства. Если долг есть, это тревожный звонок — появляется риск кассового разрыва, но важно понимать, временная ситуация или постоянная.
  • Посмотрите, есть ли у компании займы перед банками. Если нет, их можно будет привлечь в случае кассового разрыва. Если есть, вычислите отношение долга к EBITDA (показатель выше 2,5 говорит, что ситуация серьезная и требует исправления).
  • Оцените прибыльность — например, операционную прибыль, от которой зависит EBITDA. Проанализируйте величину и динамику. Посмотрите, обеспечит ли она в среднесрочной перспективе «здоровое» соотношение долга и EBITDA. Если в компании возникают сложности с прибыльностью, зачастую бизнес сокращает затраты и инвестиции — и продажи, как правило, тоже начинают снижаться. Вхождение в такую нисходящую спираль очень опасно, это замкнутый круг.

Шаг 6. Вникните в Sales Growth, Profitability, Cash Flow

Это ключевые показатели, которыми должен управлять финансовый директор. 

Рост продаж (Sales Growth). Финдиректор и его команда — партнеры с точки зрения увеличения продаж, и поддержку они оказывают через анализ результатов, прогнозы и выявление проблемных областей, на которых нужно сфокусироваться. Причиной может быть, например, проседание какого-то канала или смещение продуктов в сторону более дешевых. 

Чтобы устранить проблемные области, нужно анализировать все компоненты продаж: ценообразование, скидки торговым сетям, промоакции, продуктовый, региональный и канальный микс. Лучший рост — тот, который максимизирует валовую прибыль, то есть прибыль после вычета из продаж переменных затрат на продукт.

Прибыльность (Profitability). Чтобы прибыль была максимальной, нужно больше продавать и меньше тратить — это математика. Необходимо отслеживать, какая статья растет, на сколько и как это коррелирует со скоростью роста продаж. Если заметите отклонения от нормы, нужно обсудить их с руководителями соответствующих функций. Важно понять, какие затраты являются инвестициями в будущий рост, а какие увеличиваются из-за снижения эффективности. 

Денежный поток (Cash Flow). Эта метрика — производная от роста продаж и прибыльности, но в ней также учитываются капитальные затраты, изменение рабочего капитала, налоговые платежи и проценты по займу. Чтобы максимизировать денежный поток, нужно управлять каждым из его компонентов. 

Например, для управления рабочим капиталом необходимо: 

  • найти баланс между объемами продаж и переносом сроков уплаты для клиентов.
  • увеличить отсрочки платежей поставщикам не в ущерб ценам и качеству.
  • обеспечить такие запасы сырья и готовой продукции, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов и не «заморозить» слишком много денег.

Шаг 7. Пройдите «боевое крещение» сложностями

«Боевым крещением» становятся все те ситуации, которые не встречались раньше или в которых вы были в другой роли. 

  • Кассовый разрыв, реальный или потенциальный — сам по себе разрыв не проблема, если есть возможность его профинансировать. 
  • Привлечение финансирования — когда нужно подготовить необходимую информацию и провести встречу с банком.
  • Отстаивание своей точки зрения — например, когда финансовый директор представляет бюджет перед собственником или советом директоров. Это требует лидерских компетенций, управленческой смелости и зрелости, умения доказать свое видение.
  • Формирование повестки дня совета директоров, подготовка к совещанию и презентация добавляют финансовому директору смелости. 
  • Глобальный кризис — если во внешней среде что-то меняется (например, девальвация), причем резко и в короткий промежуток времени.

В кризис финдиректор становится ключевой фигурой компании, потому что функция финансов начинает доминировать — она первой оцифровывает и понимает последствия для компании. Отдел финансов должен оперативно предложить меры по защите продаж, прибыльности и денежного потока.

Финансовому директору в этих условиях, во-первых, нужно создать ощущение срочности у совета директоров или управляющей команды. Он должен показать сценарии развития ситуации, если ничего не предпринимать, и дать понять, что действовать нужно быстро и согласованно.

Во-вторых, важно заранее составить список мер по защите прибыльности, например:

  • заморозка набора персонала.
  • сокращение рекламных расходов.
  • минимизация накладных расходов.
  • запрет тренингов, командировок.
  • пересмотр условий договоров с поставщиками и аренды.
  • пересмотр и сокращение капитальных затрат.
  • локализация поставщиков, чтобы оплата была в национальной валюте.
  • оптимизация запасов сырья и материалов.
  • предложение по изменению цен.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Шаг 8. Развивайте новые компетенции

Работая в компании Mars, я однажды задал вопрос главному финансовому директору корпорации: «Какие компетенции для вас самые важные?» Я думал, он погрузится в экспертную сферу, а он сказал: «Все те, которые касаются работы с людьми». 

На руководящих должностях действуешь через людей — поэтому важно умение мотивировать команду, управлять видением, целью и конфликтом. Даже зрелый финансовый директор должен в этом развиваться — тут нет финальной точки или универсальной модели.

В функциональной части важно совершенствовать стратегическое видение — понимать, куда развиваются финансы. Сейчас автоматизируется все, что может работать по алгоритму. Через время учет и подготовка отчетности будут выполняться автоматически — оператор разве что будет проверять данные, чтобы не было «ненормальных» отклонений.

Что касается управленческих финансов, большую роль будет играть искусственный интеллект и машинное обучение, так как будем иметь дело с Big Data, и в этих массивах нужно будет «вылавливать» отклонения, видеть тренды и использовать алгоритмы. 

Функция FP&A — Financial Planning and Analysis — все больше будет заменяться на XP&A, где X означает X-functional (кросс-функциональный) подход. Границы между функциями будут стираться, а анализ и планирование будут делаться совместными усилиями. Еще 5–10 лет — и модель функционирования финансов изменится.

Подписывайтесь на нашу рассылку

Спасибо за подписку!
Курс по теме:
"Финансовый директор"
Финансы
ведет Андрей Дробот
17 августа 21 октября
Андрей Дробот