Если финансист просто выполняет задачи от руководителя, то финансовый директор несет ответственность за все финансы компании. Он анализирует состояние бизнеса, определяет проблемные области, подсказывает пути повышения эффективности, делает прогнозы — помогает не терять деньги в кризис.
Евгений Горячев уже более 10 лет занимает позицию CFO. У него 20 лет опыта в функции финансов таких компаний, как Mars, PepsiCo, Danone и Gloria Jeans.
В блиц-интервью Евгений объяснил, с какими сложностями может столкнуться молодой финансовый директор — и как к ним подготовиться.
Шаг 1. Определите свой путь развития
Финансовому директору важно иметь опыт в двух основных блоках финансов. Он должен понимать, как работает:
- бэк-офис, бухгалтерия — финансовые операции, учет и отчетность (тут больше алгоритмов).
- управленческие финансы — моделирование и оценка инициатив, поддержка принятия решений (тут больше суждений, экспертизы).
Если развиваться только в рамках бухгалтерии (в четких регламентах), роста до позиции финансового директора не будет. Если заниматься только финансовым управлением, не хватит понимания внутренних процедур.
В целом цепочка развития финдиректора выглядит так:
Шаг 2. Разберитесь с задачами финансового директора
Финдиректор выполняет сразу несколько ролей:
- специалист по финансам
- руководитель финансовой команды
- член совета директоров
Когда специалист находится внизу иерархии, от него ждут достижения результата на базовом уровне и умения выстраивать сотрудничество. Развиваясь в рамках функции, он начинает отвечать за других специалистов — и ему уже необходимы навыки управления: умение формировать команды, мотивировать, вовлекать.
Следующий шаг — стать старшим лидером и отвечать за менеджеров, которые, в свою очередь, тоже несут ответственность за других. Здесь требуются стратегическая гибкость и видение, широта кругозора, инновационное мышление, умение работать с неопределенностью и решать сложные вопросы.
Самая важная задача финансового директора — поддерживать ключевую цель бизнеса: прибыльный рост на долгосрочной основе. Главная «добавочная стоимость» со стороны финансовой команды и финдиректора как лидера функции — это анализ управленческой отчетности, рекомендации, оценка бизнес-инициатив, финансовое моделирование, прогнозирование и расчет сценариев.
Существует выражение «цифры всегда корректные, некорректными могут быть допущения». Цифры получаем так: перемножили объемы на цены, вычли скидки и подсчитали выручку. Но допущения — какой рост объема заложить, какие скидки согласовать с клиентами, как будет развиваться курс доллара или евро — сложно сделать на 100% корректно, тут скрывается неопределенность.
Чтобы допущения были максимально приближенными к реальности, необходимо принимать во внимание множество факторов. В этом заключается основная сложность моделирования.
Шаг 3. Сформируйте правильные навыки — функциональные и лидерские
Функциональные компетенции появляются в процессе обучения и приобретения профессионального опыта. Сложнее с лидерскими компетенциями — их формирование зависит от личности, поступков и реакций. Они вырабатываются в процессе саморазвития и во многом связаны с эмоциональным интеллектом.
Совершенствовать навыки правильнее всего по формуле 60/20/10/10, где:
Шаг 4. Работайте с коллективом на новом уровне
После того как вы стали финансовым директором, велик соблазн продолжить действовать по инерции как «специалист» или «менеджер»: не делегировать, углубляться в мелкие детали, быть вовлеченным во все решения. Это может стать причиной неэффективности.
Решение — отдать людям полномочия и начать выстраивать доверие.
Еще одна потенциальная сложность — взаимодействие с руководителями других функций. Например, сейлзы видят цель в продажах, а финансовый директор беспокоится о прибыльности — продажи «любой ценой» его не устраивают. Или отдел товарного обеспечения увеличивает запасы для продаж, «замораживая» деньги в рабочем капитале. Тут можно столкнуться с «бункерным мышлением», когда функциональные интересы и KPI доминируют над общими бизнес-интересами.
Решение — привязать зарплату топ-менеджеров к комбинации экономических целей (рост, прибыльность, денежный поток).
Чтобы понять, как финансовая функция воспринимается внутри компании, нужно выяснить, что о ней думают «внутренние клиенты» — генеральный директор, функциональные директора и ключевые люди из других функций:
- как они воспринимают поддержку от финансовой функции.
- считают ли эту поддержку достаточной.
- какую поддержку от финансовой функции хотели бы получать.
Это формирует понимание того, как настроено кросс-функциональное взаимодействие финансов с отделом продаж, маркетинга, операций и другими. Если авторитет финансовой функции и ее вес в процессе принятия решений невысокий, это нужно исправлять.
Шаг 5. Научитесь считывать тревожные сигналы
После вступления в должность финдиректору необходимо оценить финансовое здоровье бизнеса — посмотреть на прогноз по денежному потоку компании и определить, достаточно ли денежных средств.
Если такой возможности нет, действуйте по следующему алгоритму:
- Проверьте, есть ли у компании просроченная кредиторская задолженность. Хватает ли денежных ресурсов, чтобы вовремя закрывать свои обязательства. Если долг есть, это тревожный звонок — появляется риск кассового разрыва, но важно понимать, временная ситуация или постоянная.
- Посмотрите, есть ли у компании займы перед банками. Если нет, их можно будет привлечь в случае кассового разрыва. Если есть, вычислите отношение долга к EBITDA (показатель выше 2,5 говорит, что ситуация серьезная и требует исправления).
- Оцените прибыльность — например, операционную прибыль, от которой зависит EBITDA. Проанализируйте величину и динамику. Посмотрите, обеспечит ли она в среднесрочной перспективе «здоровое» соотношение долга и EBITDA. Если в компании возникают сложности с прибыльностью, зачастую бизнес сокращает затраты и инвестиции — и продажи, как правило, тоже начинают снижаться. Вхождение в такую нисходящую спираль очень опасно, это замкнутый круг.
Шаг 6. Вникните в Sales Growth, Profitability, Cash Flow
Это ключевые показатели, которыми должен управлять финансовый директор.
Рост продаж (Sales Growth).
Финдиректор и его команда — партнеры с точки зрения увеличения продаж, и поддержку они оказывают через анализ результатов, прогнозы и выявление проблемных областей, на которых нужно сфокусироваться. Причиной может быть, например, проседание какого-то канала или смещение продуктов в сторону более дешевых.
Чтобы устранить проблемные области, нужно анализировать все компоненты продаж: ценообразование, скидки торговым сетям, промоакции, продуктовый, региональный и канальный микс. Лучший рост — тот, который максимизирует валовую прибыль, то есть прибыль после вычета из продаж переменных затрат на продукт.
Прибыльность (Profitability).
Чтобы прибыль была максимальной, нужно больше продавать и меньше тратить — это математика. Необходимо отслеживать, какая статья растет, на сколько и как это коррелирует со скоростью роста продаж. Если заметите отклонения от нормы, нужно обсудить их с руководителями соответствующих функций. Важно понять, какие затраты являются инвестициями в будущий рост, а какие увеличиваются из-за снижения эффективности.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Денежный поток (Cash Flow).
Эта метрика — производная от роста продаж и прибыльности, но в ней также учитываются капитальные затраты, изменение рабочего капитала, налоговые платежи и проценты по займу. Чтобы максимизировать денежный поток, нужно управлять каждым из его компонентов.
Например, для управления рабочим капиталом необходимо:
- найти баланс между объемами продаж и переносом сроков уплаты для клиентов.
- увеличить отсрочки платежей поставщикам не в ущерб ценам и качеству.
- обеспечить такие запасы сырья и готовой продукции, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов и не «заморозить» слишком много денег.
Шаг 7. Пройдите «боевое крещение» сложностями
«Боевым крещением» становятся все те ситуации, которые не встречались раньше или в которых вы были в другой роли.
- Кассовый разрыв, реальный или потенциальный — сам по себе разрыв не проблема, если есть возможность его профинансировать.
- Привлечение финансирования — когда нужно подготовить необходимую информацию и провести встречу с банком.
- Отстаивание своей точки зрения — например, когда финансовый директор представляет бюджет перед собственником или советом директоров. Это требует лидерских компетенций, управленческой смелости и зрелости, умения доказать свое видение.
- Формирование повестки дня совета директоров, подготовка к совещанию и презентация добавляют финансовому директору смелости.
- Глобальный кризис — если во внешней среде что-то меняется (например, девальвация), причем резко и в короткий промежуток времени.
Хотите получать дайджест статей?
В кризис финдиректор становится ключевой фигурой компании, потому что функция финансов начинает доминировать — она первой оцифровывает и понимает последствия для компании. Отдел финансов должен оперативно предложить меры по защите продаж, прибыльности и денежного потока.
Финансовому директору в этих условиях, во-первых, нужно создать ощущение срочности у совета директоров или управляющей команды. Он должен показать сценарии развития ситуации, если ничего не предпринимать, и дать понять, что действовать нужно быстро и согласованно.
Во-вторых, важно заранее составить список мер по защите прибыльности, например:
- заморозка набора персонала.
- сокращение рекламных расходов.
- минимизация накладных расходов.
- запрет тренингов, командировок.
- пересмотр условий договоров с поставщиками и аренды.
- пересмотр и сокращение капитальных затрат.
- локализация поставщиков, чтобы оплата была в национальной валюте.
- оптимизация запасов сырья и материалов.
- предложение по изменению цен.
Шаг 8. Развивайте новые компетенции
Работая в компании Mars, я однажды задал вопрос главному финансовому директору корпорации: «Какие компетенции для вас самые важные?» Я думал, он погрузится в экспертную сферу, а он сказал: «Все те, которые касаются работы с людьми».
На руководящих должностях действуешь через людей — поэтому важно умение мотивировать команду, управлять видением, целью и конфликтом. Даже зрелый финансовый директор должен в этом развиваться — тут нет финальной точки или универсальной модели.
В функциональной части важно совершенствовать стратегическое видение — понимать, куда развиваются финансы. Сейчас автоматизируется все, что может работать по алгоритму. Через время учет и подготовка отчетности будут выполняться автоматически — оператор разве что будет проверять данные, чтобы не было «ненормальных» отклонений.
Что касается управленческих финансов, большую роль будет играть искусственный интеллект и машинное обучение, так как будем иметь дело с Big Data, и в этих массивах нужно будет «вылавливать» отклонения, видеть тренды и использовать алгоритмы.
Функция FP&A — Financial Planning and Analysis — все больше будет заменяться на XP&A, где X означает X-functional (кросс-функциональный) подход. Границы между функциями будут стираться, а анализ и планирование будут делаться совместными усилиями. Еще 5–10 лет — и модель функционирования финансов изменится.
Хотите получать дайджест статей?
