У наемных сотрудников на первом месте чаще всего личная жизнь, собственные интересы и зарплата. Они склонны заниматься своими делами в рабочее время и создавать видимость работы.
По данным исследований, американские компании платят более $750 млрд за время, которое сотрудники тратят на прокрастинацию и занимаются чем угодно, кроме работы.
Поэтому менеджер и владелец бизнеса должен быть жестким, строго всех контролировать и чуть что — сразу увольнять. Так считает мультимиллионер и бизнес-консультант Дэн Кеннеди. Об этом он пишет в книге «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». Записали, в чем суть его подхода.
Текст основан на мнении автора книги, которое Laba может не разделять.
У владельца бизнеса и его сотрудников — противоположные цели
Продавцы в магазине обычно надеются, что вечером в пятницу к ним зайдет поменьше покупателей, чтобы им не пришлось задерживаться на работе. Владелец бизнеса, наоборот, молится, чтобы в магазин приходило больше людей.
У собственников компании и нанятых работников всегда противоположные цели, уверен Дэн Кеннеди. Руководитель хочет, чтобы люди, которым он платит, работали больше, но просили за это меньше. А они, в свою очередь, мечтают не делать ничего, но зарабатывать много. Поэтому не нужно заблуждаться, что вы с сотрудниками видите свою цель одинаково и можете быть «на одной волне».
«Ваши работники вам не друзья. Вы можете относиться к ним дружелюбно, но не более. Иначе будете прощать слишком много. Предприниматели имеют такую производительность сотрудников, которой заслуживают», — пишет Кеннеди.
Единственная причина для найма — заработок
Новый сотрудник должен принести компании доход в разы больше той суммы, которую на него потратят, уверен автор книги. Желание обеспечить страну рабочими местами или амбиции руководить большой командой — плохая причина для найма.
«Есть предприниматели, которым обязательно нужно кем-то заполнить офис. Я рекомендую им завести собаку. Единственная причина нанять сотрудников — прибыль», — пишет Кеннеди.
Поэтому нужно четко просчитывать «стоимость» каждого сотрудника. В эту сумму входит:
- Затраты на поиск и найм этого человека.
- Зарплата, налоги, страховка и бонусы.
- Оплата отпусков, отгулов и больничных, плюс стоимость времени сотрудников, которые будут заменять человека во время отсутствия.
- Амортизация техники, на которой он работает, например, компьютера.
- Другие расходники: мыло и туалетная бумага, канцелярские товары, отопление и работа кондиционера, место в офисе.
- Если человек ошибается — стоит включить в общую сумму цену его ошибок.
- Стоимость времени руководителя, которое он тратит на сотрудника.
Подсчитав, в какую сумму примерно обходится сотрудник, нужно вычислить, сколько денег он обязан приносить. Кеннеди уверен, что каждый нанятый человек должен зарабатывать для компании втрое или даже в 4 раза больше, чем на него тратят. Например, если менеджер по продажам «стоит» $20 тыс. в год, он должен приносить как минимум $60.
Нельзя повышать зарплату только из гуманных соображений
Повышать людям зарплату, чтобы заботиться о них — не бизнесовое поведение. Кеннеди уверен, что задача работодателя — до минимума сократить расходы.
Если работник недоволен зарплатой, он должен строить карьеру и браться за более сложные задачи. Автоматическое повышение оклада не будет мотивировать его работать лучше.
«Людям пора понять, что работа стоит ровно столько, сколько она стоит. И она не становится дороже оттого, что ты делаешь ее много лет. Или оттого, что тебе нужны деньги», — пишет он.
Однако если вам попадается мотивированный и максимально ответственный сотрудник — нужно создать ему отличные условия, и это окупится сполна. «Своим лучшим работникам вы должны платить больше, чем любой другой работодатель», — советует Кеннеди.
Даже лучшие сотрудники могут «испортиться»
Кеннеди сравнивает работника с арендованной техникой — трактором или станком. Если трактор за $300 в месяц все время ломается и работает медленно, его нужно вернуть. Точно так же владелец бизнеса должен относиться к сотруднику: не держать его на работе из жалости, а увольнять.
«Я опросил сотню своих клиентов и подсчитал, что обычно работодателю нужно от 6 до 18 месяцев, чтобы уволить плохого сотрудника. Когда таких людей в конце концов увольняют, многие удивляются, что с ними так долго тянули», — пишет автор.
У людей есть свойство «сдуваться». Даже самые легендарные директора, которые попадали в рейтинги Fortune и Forbes, иногда теряют эффективность. Например, Майкл Эйснер больше 20 лет был блестящим директором Disney. Но в 2005 году Рой Дисней понял, что его лучший менеджер больше не справляется, и уволил его.
Чем жестче требования, тем лучше кандидаты
Автор считает, что потенциальные сотрудники должны проходить «огонь, воду и медные трубы» перед тем, как попасть в компанию. Только так в ней останутся работать лучшие, а ошибки в найме будут минимальными.
Для этого Кеннеди советует выставить несколько препятствий для кандидатов. Например, установить требование, чтобы они звонили на определенный номер «горячей линии» и слушали записанное сообщение с инструкциями. А дальше, к примеру, составляли резюме ровно на две страницы и отправляли его только по почте на определенный адрес.
«Кто-то присылает слишком длинное резюме. Многие пытаются отправить документ на электронную почту. Это отлично: так вы отсеете кучу людей, которые не умеют следовать вашим указаниям», — резюмирует Кеннеди.
Вторая проверка — пунктуальность. Если соискатель опоздал на собеседование даже на 5 минут, Кеннеди не возьмет его на работу. «Если человек опаздывает на встречу, то чего от него можно ждать в более серьезных вещах?» — считает он.
Если не наблюдать за сотрудниками, они тратят время зря
Однажды канал ABC тайно снимал людей, которых наняли проводить уличный опрос. Им сказали, что начальник уехал из города на целый день. Из всех работников только один продолжал трудиться, и при этом коллеги уговаривали его расслабиться. Они сами заполняли анкеты, один из них прилег поспать на скамейке, другой отправился по магазинам.
Еще Кеннеди вспоминает, как ждал своей очереди в приемной начальника одной компании. Обычно тот входил в офис через заднюю дверь, на которой висел колокольчик. И когда он зазвенел, секретарша в приемной убрала со стола каталог Avon, открыла документ на компьютере и приняла занятой вид. Спустя пару минут офис уже был похож на улей, в котором кипела работа.
Увидев это, начальник пожаловался Кеннеди, что у его сотрудников много работы и они ничего не успевают. Он сказал, что собирается нанять дополнительного человека. На что Кеннеди ответил: «Дешевле будет снять колокольчик с двери».
Автор книги советует менеджерам установить камеры на рабочих местах и почаще присутствовать в офисе. Иначе даже самые упорные сотрудники расслабляются, а их эффективность снижается.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!