Как провести диагностику бизнеса за 9 шагов
Советы от экспертов по организационному дизайну — Инны Макотерской и Юлии Захарченко.
«Бизнес работает как часы» — это утопия. Нельзя однажды завести механизм и ждать, что он будет «тикать» годами. Ваша компания должна стать гибкой, автономной и устойчивой. Как? Например, с помощью «правильного» организационного дизайна.
У Инны Макотерской и Юлии Захарченко — более 10 лет опыта в оргдизайне. Они создали консалтинговое бюро I+J, оптимизировали организационный дизайн для компаний Aimbulance, Balbek Bureau, McCann Kyiv, Razom Communications, Grape и UniSender.
Нам Инна и Юлия рассказали, как провести блиц-диагностику компании — от миссии до коммуникаций — и повысить ее эффективность.
#1. Воспринимайте компанию как живой организм
Инна: В эпоху индустриализации предприятия сравнивали с машинами: если правильно наладить механизмы — они долго «едут», не нуждаясь в дополнительных настройках. Но это восприятие устарело.
В VUCA-мире лучше сравнивать компанию с организмом. Все системы взаимодействуют, тело приспосабливается к внешней среде — благодаря этому мы ходим, дышим, думаем, справляемся с болезнями и привыкаем к перемене температуры.
Культура компании — это ее «гены». Организационная структура — «позвоночник». Бизнес-процессы и люди — «кровь». Оргдизайн помогает «собрать» отдельные элементы в единый «организм» — операционную систему, которая согласованно функционирует и нацелена на выполнение стратегии и миссии.
Юлия: Бизнес нужно анализировать целостно: если «вылечить» что-то одно (например, прописать бизнес-процессы) — это не гарантия его здорового функционирования в будущем. «Хорошее самочувствие» системы — результат заботы обо всех составляющих:
- стратегия, миссия, цели
- организационная структура
- бизнес-процессы
- команда
- показатели эффективности
- коммуникация
- культура
#2. Начните со стратегии и миссии
Инна: Это исходная точка оргдизайна. Без них строить организацию — все равно что шить костюм, не снимая мерки.
Помните: организационный дизайн есть в каждой компании — просто в некоторых он складывается хаотично и может противоречить стратегии и миссии.
Исключением можно считать разве что стартапы, где есть два-три фаундера, которые вместе придумали продукт и понимают друг друга с полуслова. Но когда бизнес масштабируется — стройте систему осознанно: договоритесь о структуре, процессах, коммуникации.
Множество организаций с отличными продуктами распалось только потому, что их ростом системно никто не управлял.
#3. Избегайте классических ошибок
Юлия: Даже в компаниях, которые готовы «оздоравливать» организационный дизайн, встречаются заблуждения, мешающие развитию. Например:
- «Цементирование». Невозможно раз и навсегда описать процессы. Регулярно проводите диагностику. Вносите коррективы, но помните: изменение любого элемента запускает трансформацию всей системы.
- «Профессиональная слепота». Часто руководители отказываются признавать, что в работе произошел сбой. Но опыт мировых компаний показал: лояльность к ошибкам помогает развиваться.
Так, сооснователь Spotify Дэниэль Эк говорит, что их команда «стремится ошибаться быстрее других», а экс-HRD Google Ласло Бок даже рекомендует вознаграждать сотрудников за неудачи. Пример практики — Fail Wall: члены команды клеят на доску стикеры с описанием своих фейлов, чтобы делиться опытом и находить системные сбои в работе.
- Status quo bias. Это когнитивное искажение мотивирует людей оставлять все так, как есть. «Мы не Netflix — у нас это не сработает», — утверждают многие руководители. На самом деле эффективные модели применимы везде, если их адаптировать, а не просто скопировать.
- «Приказ сверху». Топ-менеджмент должен объяснять каждое изменение команде и поддерживать людей на всех этапах. Уделяйте особенное внимание внутренним коммуникациям.
#4. Проведите диагностику организационной структуры
Инна: Ответьте на ключевой вопрос: «Кто что делает в компании?». Четкое понимание людьми своих ролей и ответственности помогает работать слаженно, быстро и не дублировать функции.
Есть несколько моделей организационной структуры:
- иерархическая, или функциональная (с классическим разделением на департаменты и отделы)
- продуктовая (проектная)
- матричная (обычно подразумевает двойное подчинение — руководителю отдела и проекта)
- новые адаптивные структуры (например, кроссфункциональные, горизонтальные и холакратические команды, которые автономно принимают решения и несут ответственность за результат)
Пример современной структуры — Spotify и его самоорганизованные команды (трайбы и скводы). Или патронажная служба Buurtzorg — бирюзовая организация с моделью холакратии. Такие революционные форматы применимы не в каждом бизнесе. Но кроссфункциональность и делегирование власти командам — новый тренд, и он уместен в любой компании.
Самая популярная проблема — сложная организационная структура. Например, когда решение о замене в офисе туалетной бумаги принимается полгода.
Юлия: Проанализируйте цепочку работы компании. Определите, где на ней «точки власти» в принятии решений, эффективны ли они в текущей структуре. Не бойтесь кооперировать сотрудников из разных направлений и давать им автономию. Упрощайте структуру, оперируйте не департаментами, а ценностью для бизнеса и клиента.
Если руководителей компании разделить на группы и каждую из них попросить нарисовать оргструктуру — обычно получается несколько разных версий. Договоритесь о едином видении организационной структуры — только так вы сможете двигаться в нужном направлении и вовремя выявлять сбои.
Но схема оргструктуры сама по себе ничего не значит. Это просто макет. Изменения происходят, когда в компании перестраивается взаимодействие между людьми и функциями.
#5. Пропишите и автоматизируйте процессы
Инна: Бизнес-процессы делятся на три вида:
- ключевые (которые помогают зарабатывать деньги)
- поддерживающие (направлены на то, чтобы ключевые процессы выполнялись эффективно)
- управленческие
Выявить противоречия в процессах помогает визуализация. Есть много удобных инструментов — например, Service Blueprint позволяет составить карту процессов и людей, которые за них отвечают. Состоит из трех компонентов:
- карта клиентского пути (Customer Journey Map)
- точки контакта клиента с сервисом
- внутренние процессы, невидимые клиенту
Саму схему можно нарисовать с помощью платформ Lucidchart, Miro, Mural и др.
Когда прописываете бизнес-процессы, обратите внимание: не мешают ли они друг другу, не выполняются ли параллельно? Если такие проблемы есть — перераспределите ответственность в команде, по-новому «поделите» работу, чтобы не тратить ресурсы зря.
Старайтесь автоматизировать все рутинные и повторяющиеся процессы. Ресурсы, которые сотрудники тратят на их «ручное» выполнение, можно инвестировать в задачи, с которыми не справится программа, — создавать креативную ценность. Опыт показывает, что прежде всего компаниям следует автоматизировать, например, работу с отчетностью, обмен информацией и обработку данных.
#6. Выберите систему планирования и контроля
Инна: Многие компании до сих пор мыслят только категорией прибыли. Но на организацию важно смотреть комплексно.
Например, Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей) удобна тем, что учитывает не только финансы, но и ценность для клиентов, операционную деятельность, фокус бизнеса на будущем. Из недостатков можно отметить множество KPI-s на разных уровнях — в них легко запутаться, и работа может превратиться в гонку за показателями.
Все больше организаций выбирают OKR — Objectives and Key Results (цели и ключевые результаты бизнеса). Это система гибкого, прозрачного и динамического планирования — она предусматривает регулярный пересмотр показателей и фокусирует всю компанию на единой глобальной цели.
Есть организации, которые уже «переросли» OKR — например, Spotify используют метод управления продуктами Rhythm, синхронизирующий личные задачи с целями бизнеса. Эта система фокусирует команду на ценности для пользователей, гибкости, амбициозных целях на будущее (т.н. «полярная звезда») и приоритетах в проектах (т.н. «ставки»).
Можно выбрать любую систему планирования и контроля и адаптировать ее к потребностям компании. Например, OKR предусматривает еженедельные встречи, где детально обсуждается прогресс по всем целям и результатам. Но вы можете протестировать эту частоту и понять, какая динамика оптимальна для вас.
Кроме комплексных систем, используйте отдельные техники. Например, «светофор» — удобный инструмент контроля прогресса, где «зеленый» статус означает, что сотрудник продвинулся с задачей, «желтый» — в чем-то требуется помощь, «красный» — движения нет, нужен пересмотр или поддержка.
#7. Развивайте команду
Юлия: Каждый сотрудник должен иметь индивидуальные цели и план развития скилов.
Разделите работу с командой на четыре блока:
- Структура. Распределите роли, составьте график организационных и стратегических встреч, установите общие показатели эффективности.
- Командность. В ее основе — психологическая безопасность: создайте условия, чтобы люди могли лучше узнать друг друга, общаться неформально, делиться мыслями без страха осуждения. Установите правила коммуникации (например, «высказаться по каждому вопросу должны все, перебивать нельзя»), формируйте лояльность к ошибкам и обеспечьте людям доступ к лидеру.
- Цели. Главное — соотносить личные цели сотрудников и цели компании, проверять, не противоречат ли они друг другу. Например, регулярно просите каждого работника поделиться, в какой роли он хотел бы оказаться через полгода, каких навыков и полномочий для этого не хватает, как его рост поможет достигать целей бизнеса.
- Развитие. Следите за прогрессом, проводите командные фидбек-сессии (когда все дают друг другу обратную связь) и ретроспективы (регулярные встречи, помогающие составить план изменений и улучшить процессы).
#8. Управляйте корпоративной культурой
Инна: Есть много классификаций корпоративных культур. Самая популярная (предложена Кимом Камероном и Робертом Куинном) выделяет четыре типа, в зависимости от ценностей:
- Клан. Коллективы рассматриваются как «семьи», лидеры — как «родители». Поощряется командность и лояльность.
- Рынок. Компания ориентирована на цели и результаты. Руководители — строгие и требовательные. Культивируется целеустремленность и желание побеждать.
- Иерархия. Деятельность компании регулируется процедурами и правилами. Руководители — рациональные организаторы, поощряется выполнение показателей и регламентов.
- Адхократия. Лидеры — новаторы, в фокусе — предпринимательство, творчество, инновационность, готовность рисковать, инициативность.
Культура должна помогать бизнесу достигать целей. Следите за тем, чтобы не допускать «перекосов», учитывайте риски. Например, восприятие команды как семьи создает дружескую и комфортную атмосферу, но может плохо сказаться на результативности. Необходимы четкие цели, системность и рациональность.
И наоборот — рыночная культура «пушит» сотрудников, стимулирует бороться за результат, но может привести к токсичным отношениям в команде. Заботьтесь о мотивационном климате.
Культура — это сложная и тонкая «материя», ее непросто оценить. В диагностике учитывайте несколько уровней культуры организации:
- артефакты (офис, стиль общения между людьми)
- объявленная культура (официальные миссия и ценности)
- убеждения (отражают то, как команда работает на самом деле, во что верит и чем живет)
Управлять корпоративной культурой помогает организационная структура. Например, классическая каскадная структура, где много уровней управления и сложный механизм принятия решений, формирует иерархическую культуру. Кроссфункциональные команды способствуют созданию клановой культуры. Чтобы формировать культуру адхократии, нужна простая и гибкая структура — люди должны экспериментировать, проводить креативные сессии и хакатоны.
На культуру, а соответственно и достижение целей бизнеса, влияет система мотивации. Например, у Microsoft был опыт «потерянной декады». Компания создала жесткие рейтинги внутри отделов. В итоге сотрудники сфокусировались на соперничестве между собой вместо того, чтобы конкурировать с другими организациями, перестали сотрудничать, и это ухудшило результаты бизнеса.
#9. Налаживайте внутренние коммуникации
Инна: Массовый переход на удаленку «подсветил» проблемы в коммуникациях: оказалось, информацией сотрудники делились преимущественно возле кофемашин и с помощью слухов. Когда общего пространства не стало, многие команды выпали из информационного поля. Лидерам пришлось учиться управлять потоками коммуникаций.
Например, руководители начали регулярно проводить общие онлайн-встречи (т.н. All Hands Meetings) — рассказывать о новостях, проблемах и планах бизнеса, честно отвечать на вопросы сотрудников (в том числе анонимные). Так, в одной компании, с которой мы работали, уровень осведомленности команды о делах бизнеса на ремоуте вырос на 50% по сравнению с работой в офисе — именно благодаря такой практике.
Управляйте коммуникациями на всех уровнях — организации, департаментов, команд, по вертикали (от руководителей к командам и наоборот) и по горизонтали (между функциями).
Не забывайте про неформальные коммуникации. Например, в одной организации на карантине руководитель стал регулярно писать сотрудникам личные сообщения: «Как ты?». Искренне, не для галочки, никаких зданий вслед. Сначала это настораживало команду, но вскоре люди поняли, что лидеру действительно важно знать, как их дела. Это повысило уровень доверия и улучшило отношения в команде.
Если на каком-то участке дороги ломается светофор — создается пробка и хаос. «Правильный» организационный дизайн помогает компании поделиться ответственностью с сотрудниками. Учит ориентироваться не на систему приказов, а на культуру, правила, цели, миссию. Тогда в случае ЧП каждый в команде знает, куда ему двигаться, как не мешать коллегам и помочь бизнесу добраться до нужного пункта.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!