Правила управления, благодаря которым сотрудники показывают наилучшие результаты | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал

Поиск

Хороший подчиненный должен зарабатывать больше плохого начальника

И другие инсайты из книги «Сначала нарушьте все правила».

cover.goodjob-600ffabcf372c752784185.jpg

Человек может отлично справляться со своей работой, но быть никудышным руководителем. Поэтому повышение в должности — не лучший способ мотивации сотрудников. Так вы потеряете хорошего специалиста и получите плохого менеджера. 

Об этом в книге «Сначала нарушьте все правила» пишут Маркус Бакингем и Курт Коффман, ведущие эксперты Института Гэллапа. Это самое известное американское учреждение по изучению общественного мнения. 

За 25 лет исследователи опросили более миллиона человек из разных компаний, отраслей и стран — 80 тыс. менеджеров и сотни тысяч их подчиненных. И вывели правила управления, благодаря которым сотрудники показывают наилучшие результаты. 

Записали самое интересное.

#1. Отношения с шефом важнее «плюшек»

Во многих организациях принято мотивировать работников «плюшками». Например, сотрудники Allied Signal и Starbucks могут попросить курьеров компании доставить родителям цветы или отвезти жене ключи. А в офисе Eddie Bauer установлены массажные кресла. 

Но даже из таких компаний часто увольняются профессионалы. Исследование Бакингема и Коффмана показало, что важнее всего для сотрудников — личность начальника. 

«Люди уходят от людей, а не из компаний. Если отношения с менеджером дали трещину, то ни массажные кресла, ни бесплатное пиво по пятницам не удержат их от поиска новой работы», — пишут авторы.  

В 1997 году одна торговая сеть попросила Институт Гэллапа оценить рабочую атмосферу в своих магазинах. Всего их было 300, с одинаковой планировкой и условиями труда. 

Институт опросил 28 тыс. сотрудников, и результаты по разным магазинам кардинально отличались. Например, в одном 55% работников утверждали, что имеют возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. А в другом — только 19%. Ответы на вопрос «Считаются ли с вашем мнением на работе?» тоже различались в зависимости от представительства: где-то на него положительно ответили 36% человек, где-то — 9%. 

45% персонала одного магазина считали, что полностью обеспечены материалами и оборудованием для работы, а в другом с этим согласились только 11%. Хотя ресурсы в обеих торговых точках были одинаковыми. 

Удовлетворенность сотрудников отражалась и на прибыли. В магазинах, где работники были наименее довольны, оборот оказался на $104 млн в год ниже, чем в остальных. Лучшие точки перевыполняли план продаж на 25%, худшие — недовыполняли его на 30%. 

Эксперты пришли к выводу, что удовлетворенность сотрудников зависела от начальников магазинов. Человек может прийти в компанию, соблазнившись ее репутацией или щедрым социальным пакетом. Но только от отношений с непосредственным руководителем будет зависеть, как долго, и насколько эффективно он будет работать.

#2. Талант развить невозможно

В Институте Гэллапа выяснили: сотрудники показывают хорошие результаты благодаря талантам, а не навыкам. Талант — это то, чему нельзя научиться. Например, способность бармена запоминать всех посетителей по именам и угадывать их настроение. А умение смешивать коктейли — навык, которому можно обучить практически любого.

Однако многие руководители нанимают сотрудников на основании их опыта и квалификации, но не обращают внимания на природные способности. 

«Нельзя научить человека переживать чужие эмоции. Вы должны нанимать людей, уже обладающих этим талантом», — пишут авторы. 

Например, можно подготовить к работе с клиентами группу новичков колл-центра, но когда они столкнутся с нестандартным запросом, только некоторые смогут быстро найти выход из ситуации. Интуиция подскажет им такие слова и тон разговора, которые помогут успокоить клиента и разрешить проблему. Научить этому невозможно. 

«Задача менеджера заключается в том, чтобы подбирать для людей роли, наиболее соответствующие их талантам. Например, один и тот же человек может быть ужасным менеджером по продажам, но отличным организатором», — считают авторы книги. 

#3. Любые инструкции должны быть гибкими 

Один из опрошенных менеджеров — директор консалтинговой компании — рассказал исследователям, как однажды летел из Нью-Йорка в Чикаго. Самолет выехал за пределы терминала, но не смог взлететь из-за плохой погоды.

Пассажирам пришлось три часа просидеть в салоне, поскольку им не позволяли выйти и подождать в аэропорту. Оказалось, что качество обслуживания авиакомпании измеряется своевременными вылетами. Если бы самолет вернули и людей выпустили, статистика бы ухудшилась, так что им пришлось сидеть взаперти.

Это пример того, как инструкции и метрики ухудшают качество работы бизнеса. Вводя показатель «количество своевременных вылетов», в авиакомпании заботились об уровне сервиса и удобстве для пассажиров. Но не учли, что слепая гонка за статистикой может привести к абсурдным ситуациям и дать обратный эффект.  

Аналогичная история произошла в одной сети отелей. Сотрудникам службы бронирования поставили задачу отвечать на звонки после трех гудков, чтобы клиентам не приходилось долго ждать. В итоге работники старались побыстрее закончить предыдущий разговор, а не максимально удовлетворить потенциального посетителя. 

Авторы книги делают вывод: любые предписания должны быть гибкими, а не существовать только ради того, чтобы их выполняли. Сотрудникам нужно объяснять, что главная цель инструкций — удовлетворенность клиентов. Даже если иногда для этого приходится нарушить правила. 

#4. Лучше хороший исполнитель, чем посредственный начальник 

Во многих компаниях принято мотивировать людей повышением. Так лучшие бармены становятся руководителями ресторанов, а продажники — начальниками отделов. 

Но хорошо справляться со своей работой — не значит уметь руководить людьми. В результате компания теряет хорошего исполнителя и получает плохого начальника.

Обычно люди стремятся попасть на руководящие должности из-за более высокой зарплаты. Чтобы этого избежать, в Институте Гэллапа советуют платить высококлассным специалистам больше, чем начинающим менеджерам.

Например, в инвестиционном банке Merrill Lynch лучшие финансовые консультанты зарабатывают более $500 тыс. в год. При этом зарплата руководителей отделов стартует от $150 тыс.

То есть, если успешный финконсультант захочет стать менеджером, он начнет получать втрое меньше. И его заработок вырастет, только когда он достигнет высоких результатов на управленческой должности. Это стимулирует сотрудников повышать свое мастерство, а не стремиться на руководящую позицию. 

Такой же подход применяют в Walt Disney. Первоклассный официант ресторана компании может зарабатывать больше $60 тыс. в год. Однако на должности управляющего этот же человек на старте будет получать $25 тыс. И если он покажет себя хорошим менеджером, постепенно дорастет до высокого заработка. 

Чтобы специалистам было к чему стремиться, авторы советуют разделить каждую должность на несколько категорий. Например, «младший официант», «официант первого уровня», «официант экспертного уровня». Обязанности могут не отличаться, но на каждой следующей ступени человек должен получать более высокую зарплату. 

Если же рост в компании всегда предполагает повышение в должности, то рано или поздно работник попадет в ловушку. Он окажется «не на своем месте», станет плохо справляться, но опускаться вниз не захочет. В итоге ему придется уволиться, хотя на предыдущей позиции он показывал отличные результаты. 

#5. Увольнение может быть наградой 

Многие руководители долго не решаются дать отставку человеку, который не справляется. Однако своевременное увольнение идет на пользу не только компании, но и сотруднику. Он сможет найти новую работу, которая больше ему подходит. 

Один из опрошенных Институтом Гэллапа — начальник полиции — рассказал историю офицера, работавшего под его руководством. В конфликтных ситуациях этот человек становился агрессивным, хамил и выходил из себя. 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

На офицера жаловались и даже подавали в суд — полицейский сначала все отрицал, а потом уверял, что изменится. Начальник долго терпел, но в итоге все-таки уволил сотрудника. Вскоре бывший офицер сделал отличную карьеру в страховой компании — эта работа подходила ему гораздо лучше, чем служба в полиции. 

«Многие менеджеры, которых мы опросили, упоминали случаи, похожие на эту историю. Сотрудник не справлялся, его пришлось увольнять, но потом он даже благодарил своего бывшего шефа за то, что тот помог ему уйти с нелюбимой работы и найти подходящую», — пишут авторы книги. 

Курс по теме:
"HR-директор"
HR и рекрутинг
ведет Екатерина Губарева
26 июля 30 августа
Екатерина Губарева