Во многом от HR зависит, будут ли у компании правильные сотрудники. Но критерии этой «правильности» меняются в зависимости от целей организации, ее культуры и условий рынка. Работать под копирку не получится — HR-ам всегда надо чувствовать контекст и накладывать на него свои задачи.
Дарья Рудник работала в финансовой и IT-сфере — в Deloitte, Swedbank, Yota и других. Она создавала HR-команды, автоматизировала HR-процессы, повышала узнаваемость бренда работодателя компаний в России, Европе и Латинской Америке.
В интервью Дарья объяснила, какие вызовы стоят перед HR-директором, как вести себя со своей командой, как считывать культуру компании и почему перемены — это тоже стабильность.
В чем главная задача HR-специалиста?
Задача HR — сделать так, чтобы в компании были люди, которые помогут ей достигать целей.
Например, в организации с жестким регламентом, связанным с безопасностью, охраной труда и нормированием графика, HR помогает соблюдать все правила, принимать на работу только тех, кого к ней можно допускать.
Если компания разрабатывает инновационные продукты и не привязана к локации, задача HR — находить по всему миру людей, которые смогут выстраивать отношения на расстоянии, творчески мыслить и работать на стыке разных функций.
Какие ожидания от HR — нереалистичные?
Нереалистичные ожидания — те, которые не совпадают с текущим уровнем зрелости организации, ее целями, видением собственника и руководства.
Например, какая-то компания захотела сфокусироваться на IT-индустрии, потому что «сейчас все так делают», но менять свою культуру и внутренние процессы она не готова. В таких условиях нереалистично ожидать, что организация сможет быстро набрать разработчиков и сразу начнет создавать IT-продукты. Можно дать зарплату выше рынка или купить уже готовые команды, но без изменений внутри компании они со временем уйдут туда, где смогут реализовать свой потенциал.
С какими задачами не по профилю часто обращаются к HR?
Если вопрос касается работы с персоналом, я вряд ли скажу: «Нет, это не ко мне». Моя позиция: как HR я должна быть там, где люди и связанные с ними процессы.
Есть много задач на стыке с финансами, юриспруденцией или организационным развитием. Но бывает, HR-специалисту не хватает знаний или интереса к теме. И тут компания выбирает: найти эксперта вне HR-команды для решения этих задач — или предложить своему специалисту получить дополнительные знания.
С кем взаимодействует HR-директор?
Напрямую HR-директор взаимодействует со своим руководителем: собственником, CEO или операционным директором. Если HRD подчиняется не CEO напрямую, то у него скорее урезанная функция (но до какой степени — зависит от организации).
«Заказчиков» у HR-директора много, и к каждому нужно найти подход. Если с ними возникают сложности, то чаще всего из-за:
- Несовпадения ценностей. Если мне скажут: «Стань у входа и проверяй, во сколько приходят сотрудники. А потом уволим всех, кто опаздывает», — для меня такой подход слишком далек от того, что я считаю правильным.
- Нюансов темы. Бывает, сложно общаться с техническим или финансовым директором, потому что они могут говорить о специфических понятиях, в которых вы не так глубоко разбираетесь. Иногда непросто разговаривать с генеральным директором, потому что его уровни абстракции очень широкие. Но со временем это преодолевается.
Как HR-директору работать с командой?
Есть HR-специалисты, которые «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Но сложно быть экспертом одновременно в трудовом праве, в обучении, развитии и внутренних коммуникациях. Как только масштаб и сложность задач растет, нужно больше рук и более глубокая экспертиза.
HR-директор должен синхронизироваться по целям и выстраивать связи внутри команды. Он обеспечивает коммуникацию между функциями, рекрутерами и кадровиками, между обучением и кадрами. А еще делает все, чтобы в HR-команде были связи, которые помогали бы решать вопросы быстро и эффективно.
Главная сложность работы HR-команды в том, что она у всех на виду и должна быть ролевой моделью. Говоря с людьми о корпоративной культуре и клиентском подходе, HR сам должен демонстрировать все то, о чем говорит.
У меня два принципа в работе с командой:
#1. Я не тот, кто объявляет, что и как конкретно сделать. Я говорю: «Вот такие у нас задачи. Как ты будешь их выполнять — решать тебе. Ты эксперт, я тебе доверяю». С новичком, конечно, мы будем идти вместе. Но даже ему предложу сначала найти решение — и только потом обсудить его со мной.
Я всегда готова дать совет или, наоборот, задать вопросы. Но важно, чтобы человек сам проявлял инициативу. Чем менее команда самостоятельна, тем больше приходится вовлекаться руководителю.
#2. Мы много общаемся. На летучках обсуждаем операционку, на стратегических встречах — цели и проекты. Но и про жизнь тоже можем поговорить. Главное в команде — принятие индивидуальности ее участников. От этого рождается доверие, возможность открыто обсуждать цели и сложности, находить решения вместе.
Как вести себя HR-директору в VUCA-условиях?
Первое, что нужно сделать, — принять, что ситуация изменилась и, скорее всего, изменится снова. Мы не знаем, когда и как это произойдет, но понимаем, что страданиями ничего не вернуть.
Например, переход на удаленку. Какой здесь смысл злиться? Попереживали какое-то время, выдохнули — окей, выживем в этом новом мире. Действовать нужно исходя не из того, что было, а из того, что есть. Можно жаловаться на отсутствие стабильности в организации. Но, как говорят, «единственная постоянная вещь в жизни — это перемены».
Если все меняется, первым делом HR-специалисту нужно успокоиться самому, потом успокоить команду. Затем — задать несколько вопросов и предложить решения:
Как изменилась ситуация? — Ввели карантин и началась удаленка.
Какая помощь нужна людям? — Им резко не хватает общения, понимания новых процессов
Как мы это решим? — Создадим новые каналы коммуникации. Структурируем то, что нужно донести до сотрудников. Найдем возможности для неформального общения — «случайный кофе», чат-флудилка, стриминг, онлайн-марафон.
Применили новые подходы, посмотрели на результат и поняли, что получилось, а что — нет. Теперь ищем новые вызовы в моменте и отвечаем на них.
В условиях турбулентности планирование идет от задач. Важно понять, куда хотим прийти и как представляют результат генеральный директор и собственник. Если есть видение на год — планируем на год, если на 10 лет — то на 10.
При этом должно быть понимание, что нужно сделать прямо сейчас, чтобы прийти к цели. Результат — не обязательно четкая цифра, а диапазон, в который нужно попасть. Он позволяет лавировать в процессе реализации — сложно целиться в «яблочко», когда мишень трясется.
HR должен быть похож на свою организацию, только чуть быстрее и гибче. Если бизнес поменялся, а HR — нет, это караул. А ситуация, в которой HR предлагает компании попробовать что-то новенькое, вполне нормальная.
Каким своим HR-экспериментом гордитесь?
Было интересно создавать более плоскую организацию в Yota. В результате в компании сохранились элементы управления, но иерархия стала проще, выросла скорость взаимодействия, принятия решений и создания продукта.
У людей было много страхов — «не получится», «как только отпустим контроль, все рухнет», и важно было договориться. В результате ничего не рухнуло, а ускорилось.
Часть сотрудников взяли на себя более комплексные полномочия. Теперь они могли привлечь в команду любого из компании (хоть HR, хоть финансиста) и вместе создавать продукт, выбирать подход и стиль работы, способы взаимодействия. Появилась свобода и ускорилось общение с CEO — уже не через дебри топ-менеджмента, а напрямую.
В Yota была подготовленная культура и люди, готовые взять на себя ответственность и перестроиться. Они загорелись этой идеей, увлеклись — понимали, что работают для своего развития, и ощущали вклад в большое дело. В другой культуре я такой эксперимент не повторила бы.
Это не мой проект — его делала вся команда, я выполняла скорее роль менеджера и администратора. Когда HR говорит: «Это я все придумал и сделал, я большой молодец» — мне сложно в такое поверить. Всегда есть генеральный директор, команда топов и ключевых opinion-лидеров, которые влияют на проект и вносят свой вклад.
Какие HR-ситуации вас трансформировали?
На меня в большей степени влияли не проекты, а культуры.
В свое время Yota была для меня идеалом культуры и сформировала высокие ожидания по отношению к работодателям. Но были и совершенно другие организации, где провозглашались высокие ценности, а при этом на людей орали матом. Работая в такой культуре, я поняла свои границы — с чем готова мириться, а с чем нет.
Чтобы попасть в «свою» компанию, всегда советую проверять, проявляется ли культура так, как декларируется. Вот что можно сделать:
- Посмотреть офис. Он многое говорит про организацию. В нем должна чувствоваться забота о человеке. Дело не в том, есть ли там капсулы для сна — а в том, насколько людям комфортно. Они точно не должны сидеть спинами друг к другу, как в автобусе.
- Пообщаться с сотрудниками. В период локдауна многие офисы закрыты, но всегда можно поговорить с людьми, которые работают или работали в компании.
- Почитать публикации в СМИ, отзывы. Получить полный обзор вы не сможете, но будет дополнительное видение. Если отклики ужасные, а в статьях все прекрасно — уже возникает диссонанс.
- Просмотреть соцсети топов. Почитать, что они пишут о своей работе, компании и собственных интересах.
Какие HR-инструменты — любимые?
Таких нет, но есть матрица, которой я пользуюсь чаще всего, — это RAPID.
Она сразу дает понять, кто за что отвечает в проекте и куда идти со своим вопросом. Пока такого понимания нет, все делают всё и никто не делает ничего. На ком ответственность — непонятно, кто должен согласовывать — неизвестно, и все бегут в разные стороны.
Как национальный менталитет влияет на HR-процесс?
Мне запомнился опыт со шведскими коллегами. Надо было привыкнуть к их неторопливости — к тому, что нужно дать время попить чаю, подумать. Больше внимания уделить общению, выстраиванию отношений, взаимодействию.
В международных организациях я сталкивалась с четкими процессами принятия решений: кого нанимаем, как повышаем, какие проекты делаем, какие — нет. В российских компаниях часто скорость важнее процедур. Это ни хорошо, ни плохо — просто мое наблюдение тех организаций, с которыми я работала.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Раньше все говорили про бирюзовые организации. Что обсуждают сейчас?
Международные лидеры и эксперты говорят о важности того, как организация отвечает на повестку дня и адаптируется к ней.
Еще один тренд — бизнес-экосистемы, такие как строит Сбер, Яндекс, Mail.RU, Alibaba, Facebook и другие. По сути, это набор сервисов (собственных или партнерских), объединенных вокруг одной компании. Задачи HR здесь могут быть такими:
- управлять командами HR-дочек, отслеживать метрики партнерских проектов
- внедрять единые практики там, где это уместно
- создавать совместный кадровый резерв на будущие проекты
- обеспечивать обмен экспертизой между командами и сервисами
- искать и транслировать лучшие практики внутри экосистемы
Diversity, wellbeing — тоже большая тема. С приходом удаленки она будет развиваться, потому что сейчас особенно актуально поддерживать себя, заниматься здоровьем, в том числе психологическим благополучием.
Хотите получать дайджест статей?
