4 из 10 сотрудников «выключаются» из рабочего процесса, если не получают обратной связи от руководителя. Данные Officevibe подтверждают: умение давать фидбек — ключевой soft-skill для менеджера.
Как научиться доносить критику так, чтобы человек после разговора уходил с горящими глазами и желанием работать «быстрее, выше, сильнее»? Разбираемся.
Зачем нужна обратная связь и хотят ли ее сотрудники
Чтобы ваши коллеги о чем-то узнали, нужно им об этом сказать. Люди не смогут работать по-другому, если не догадываются о необходимости что-то менять.
Некоторые руководители боятся указывать своей команде на ошибки, чтобы не испортить отношения. Но ученые выяснили, что справедливая критика — это именно то, чего на самом деле хотят сотрудники.
По словам карьерного консультанта Тесс Оман, многие менеджеры завалены работой и не придают большого значения общению с коллегами — им попросту не до этого.
Данные Officevibe подтверждают мнение Оман: 23% сотрудников недовольны качеством обратной связи от своего руководителя, а 65% опрошенных хотели бы получать регулярный фидбек.
А Джек Зенгер и Джозеф Фолкман, консультанты по управлению персоналом из США и колумнисты Harvard Business Review, выяснили: на самом деле работники больше ценят, когда менеджер указывает на конкретные недостатки, а не абстрактно хвалит.
Людям важнее получать честную (пусть и негативную) обратную связь, чем одобрение руководителя. Многие сотрудники считают, что такой фидбек лучше влияет на их производительность.
Несмотря на результаты опроса, те, кто хочет получать негативный фидбек, не всегда оказываются к нему готовы в реальности. По словам Кевина Оскнера, нейробиолога из Колумбийского университета, критику от коллег и начальства люди воспринимают только на 30%.
Ученый считает, что чаще всего это связано с неправильной подачей обратной связи. В итоге человек испытывает дискомфорт и фокусируется на нем, а не на сути замечания.
Как критиковать правильно
Специалист в области нейробиологии и постоянный консультант команд из списка Fortune 500 Скотт Хэлфорд делится 5 советами о том, как правильно давать негативный фидбек:
#1. Создайте ощущение безопасности. Любая критика, которая обижает человека или унижает его в глазах других, бесполезна. Если ваши отношения с коллегой не настолько дружеские, чтобы вы могли сказать все прямо, формулировать замечания нужно корректно и осторожно.
Не стоит делать заявления в духе «ты плохой сотрудник и не справляешься» — лучше рассказать человеку о перспективах, которые откроются, когда он решит проблему.
Плохой пример: «Ты не умеешь общаться с клиентами. Если ничего не изменится, мы будем вынуждены с тобой прощаться».
Хороший пример: «Мне кажется, тебе стоит изменить стиль общения с клиентами. Сейчас я вижу проблему в том, что ты спешишь прогнать скрипт. Если хочешь расти и дальше, нужно поработать над этим».
#2. Конкретность. Избегайте расплывчатых формулировок и доносите суть максимально однозначно. Вместо «будь активнее на встречах» стоит сказать: «Ты хорошо разбираешься в теме, поэтому я хочу, чтобы на переговорах ты делился экспертизой и защищал свой проект».
#3. «По горячим следам». Хэлфорд советует не откладывать критику на потом и разбирать проблему сразу, как только она появилась. Если затягивать с разговором, то сотрудник может просто не вспомнить и не понять, в чем заключалась его оплошность.
#4. Дайте возможность осознать ошибку. Перед тем как сделать замечание коллеге и разобрать его факап «по косточкам», Хэлфорд советует спросить сотрудника, что он думает о ситуации. Возможно, человек сам осознает ошибку и предложит варианты ее исправления, и тогда руководителю останется только направить его в нужную сторону.
#5. Положительный настрой. Хэлфорд считает, что мозг человека, получая позитивный посыл, заставляет его следовать в заданном направлении. Негативный же, напротив, воспринимается как угроза и запускает защитную реакцию.
Старайтесь формулировать замечание так, чтобы оно содержало в себе решение проблемы или потенциальный выход из ситуации.
В этом случае можно использовать принцип бутерброда — прятать негативный фидбек между одобрительными отзывами о работе коллеги. Высказывание строится по схеме «похвала — критика — похвала».
Пример
Похвала: «Я просмотрел три твоих последних отчета и хочу отметить, что меня радует твоя позитивная динамика и рост отдела в целом. Так держать, это хороший курс!»
Критика: «Я также обратил внимание, что за неделю ты уже дважды опаздывал на утренний митинг. Из-за этого коллегам пришлось сдвинуть график, потому что мы не успели обсудить все задачи за оставшееся время. Попрошу тебя приходить на рабочие встречи хотя бы за 5 минут до начала».
Похвала: «Уверен, мы можем работать более слаженно и больше не возвращаться к этому вопросу».
Но у принципа бутерброда есть и свои сложности:
Ошибка 1: Избыточная похвала, в которой критика «тонет»
Пример: HR-команда организовала для компании тимбилдинг на природе. Топ-менеджер вызывает на разговор HR-директора, чтобы сообщить, что бюджет мероприятия был превышен на 40% и в будущем таких ситуаций допускать нельзя.
Похвала: «Последний тимбилдинг был классным: активная программа, возможность отдохнуть, вкусный стол. Так держать! Надеюсь, следующий ивент пройдет не хуже».
Критика: «Кстати, бюджет был превышен на 40%. С этим надо что-то делать».
Похвала: «Понимаю, что организация такого масштабного мероприятия отнимает много времени и сил. Вы заслужили дополнительный выходной!»
Ошибка 2: Похвала ради похвалы
Пример: На собрании отдела новичок начал делиться своим мнением, но другой коллега его перебил. Руководитель после совещания задержал сотрудника, чтобы указать на то, что подобное поведение неэтично.
Похвала: «Вы давно работаете с нами и хорошо разбираетесь во многих вопросах».
Критика: «Но это не значит, что стоит перебивать коллег, чтобы поделиться своим мнением».
Похвала: «А график, который вы показали по теме, был классным, да».
Ошибка 3: Злоупотребление
Если руководитель слишком часто использует метод бутерброда, сотрудники моментально его распознают и не относятся к похвале всерьез — скорее воспринимают ее как трамплин к критике, пропуская мимо ушей.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Бонус: Модель SBI
Модель SBI — техника, которая позволяет разложить проблему «по полочкам», фокусируясь на конкретном случае, а не на личности работника.
Аббревиатура SBI расшифровывается как «Ситуация» (Situation), «Поступок» (Behavior) и «Последствия» (Impact).
Как это работает?
- Ситуация: кратко напомните собеседнику обстоятельства (например, вчерашнее совещание).
- Поступок: опишите конкретный инцидент, о котором хотите поговорить (например, «Вы регулярно перебивали коллегу во время ее выступления»).
- Последствия: объясните, что вы почувствовали в результате этого поступка («Создавалось впечатление, будто вы пытались сорвать презентацию, а не предложить помощь»).
Такой фидбек позволяет описать контекст проблемы и показать, чем вызвана ваша претензия. При этом замечание не направлено на личность коллеги, и он с меньшей вероятностью воспримет критику как персональные нападки.
Хотите получать дайджест статей?
