6 распространенных стереотипов, руководствуясь которыми, бизнес теряет деньги | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал

Поиск

Почему решения в бизнесе должны приниматься на основе цифр

6 стереотипов, из-за которых компания теряет деньги.

cover.numbers-60390ddc960db104163400.jpg

Владельцы бизнеса часто совершают ошибку, принимая решения под давлением стереотипов, — и в итоге теряют деньги там, где могли заработать.

Разбираем топ-6 подобных ситуаций, когда предприниматель руководствуется не цифрами, а общепринятыми установками. 

Эксперты этого материала — Ирина Шалимова и Елена Коноплина — финдиректоры на аутсорсе из консалтбюро «Нескучные финансы», которое ведет больше ста компаний-клиентов в России, Украине, Беларуси, Казахстане и Чехии. 

#1. «Прибыль = деньги на конец периода, деньги на конец периода = прибыль»

Ирина: «Пример избитый, но предпринимателей, которые изо дня в день идут по тем же граблям, не становится меньше. А убедить их, что это не так, — сложнейшая задача для всех финансистов.

Кейс: Собственница торгового бизнеса оплачивала аренду помещений за полгода вперед. Каждый платеж составлял около $6 тыс. Вместо того чтобы раскидать его по $1 тыс. на 6 месяцев, она считала общую сумму расходами периода, в котором делала оплату. 

Внесла деньги в январе за полгода — значит, и весь платеж записала январем. Закупила товар, который будет продавать несколько месяцев — аналогично. А потом не верила цифрам в отчетности: “Как-то неправильно вы считаете. У меня денег на счете нет, а вы мне $10 тыс. прибыли нарисовали”». 

Чтобы избежать подобных проблем, нужно считать прибыль не по остатку денег на конец периода, а исходить из того, сколько обязательств бизнес выполнил за период и какую сумму для этого потратил.

#2. «Иметь свой актив всегда выгоднее, чем оплачивать аренду»

Кейс: Строительная компания нуждалась в транспорте для перевозки оборудования между складом и объектами. Каждый раз приходилось нанимать грузовой автомобиль. Собственники посчитали, что переплачивают, и решили купить свою технику. Оформили лизинг. И вот тут начались сюрпризы.

Ирина: «Совладельцы бизнеса не учли, что раньше приходилось тратиться только на аренду за время, которое пользовались транспортом. 

А после покупки у них появились регулярные платежи по лизингу, в том числе за периоды, когда техника не используется. Плюс зарплата водителю, транспортный налог, а иногда и штрафы за нарушение ПДД, оплата ремонта, амортизация техники. 

Раньше все это было головной болью арендодателя. А теперь расходы компании увеличились почти на $3 тыс. в месяц, в то время как на аренду уходило вдвое меньше.

В условиях, когда затраты несоизмеримо выросли, собственникам пришлось задуматься, как использовать этот транспорт в периоды, когда нужды в нем нет, чтобы он лучше оправдывал свое содержание».

Чтобы не оказаться в такой же ситуации, сначала нужно собрать информацию — какие расходы повлечет владение активом, больше их станет или меньше, и при каких условиях увеличение издержек будет оправданным. 

#3. «Аутсорс выгоднее структурного подразделения»

Кейс: У владельца сети стоматологических клиник собственная лаборатория по производству зубных протезов. Изначально она обслуживала только свои клиники и не всегда была загружена на полную мощность. Собственник задумался о том, чтобы закрыть ее и перевести изготовление протезов на аутсорс. От неверного решения его удержало только то, что он вовремя обратил внимание на нужные цифры.

Владелец видел только затраты на лабораторию — аренда помещения, оплата коммунальных услуг, зарплаты, расходные материалы. Казалось, что это неоправданно много. Но в то же время он не имел достаточных данных, чтобы свести все воедино и сравнить с тем, что пришлось бы тратить, заказывая продукцию в лаборатории на стороне.

Елена: «В структуре каждого бизнеса можно выделить центры финансовой ответственности (ЦФО). Это любые подразделения, которые так или иначе влияют на финансы бизнеса — прибыль, выручку, затраты, инвестиции. 

Отдел продаж — центр выручки, руководство — центр прибыли, отдел маркетинга — центр затрат. Лаборатория для владельца выглядела классическим центром затрат. Но мы решили поменять угол зрения и сделать ее центром прибыли. 

Собственник утвердил прайс для своих же клиник и завел виртуальные кошельки. Каждую неделю лаборатория выставляет им счета за свою продукцию, а в отчете ДДС указанные суммы переводятся с виртуальных кошельков клиник на кошелек лаборатории. 

Сами деньги, как и прежде, оставались на едином счете компании. Но такая система позволила увидеть выручку лаборатории и вычесть ее расходы, то есть собрать полноценный отчет о прибылях и убытках. Выяснилось, что даже по прайсу “для своих” ниже рынка лаборатория имела собственную прибыль.

Владелец, сведя воедино затраты на продукцию лаборатории, смог сравнить их с предложениями сторонних производителей. Разница оказалась не в пользу аутсорса.

А в том, что лаборатория не полностью загружена, собственник увидел потенциал для роста ее прибыли. В то время, которое не было занято заказами для клиник сети, техники начали изготовлять протезы для других. Так владелец сохранил прибыльное направление и стал с его помощью зарабатывать на конкурентах. А мог закрыть».

#4. «Фрилансер выгоднее штатного работника или наоборот»

Кейс: Компания начала издавать газету в областном центре. Первые номера были по 8 полос. Штатному верстальщику пришлось бы платить минимум $500 на руки плюс налоги и социальные отчисления. Фрилансер запросил по $10 за полосу. Получилось $320 в месяц без доплат — 4 недели по 8 полос, $10 каждая. 

Вскоре учредители решили печатать в газете телепрограмму, чтобы сделать издание привлекательнее для читателей. Для этого пришлось добавить 4 полосы, а вознаграждение фрилансера достигло $480 в месяц.

Через год компания начала издавать газету в соседнем городе. Бюджет затрат на верстальщика вырос бы до $960 в месяц. А работа штатного сотрудника обошлась бы в $500. 

Учредители посчитали, что теперь выгоднее нанять собственного верстальщика, даже с учетом социальных отчислений и НДФЛ, которые нужно за него платить. Ставки в каждой стране свои: например, в Украине это 18% НДФЛ и 1,5% сбора на оборону, итого — 19,5%. 

Ирина: «Нет универсальных вариантов, которые всегда выгоднее. В каждом бизнесе своя ситуация, которая постоянно меняется. Прежде чем решать, соберите все цифры, посчитайте и сравните результаты».  

#5. «Это для нас сложно и/или дорого, мы маленькие»

Кейс: Компания закупает товары для маникюра в Китае и продает в странах СНГ. Склад находится в России, куда можно доставлять продукцию с карго или по морю. 

Компания начинала с малых партий груза, которые возила карго. О морской доставке не задумывались. Собственники считали, что она подходит только для крупных игроков, а не для малого бизнеса. Но однажды из любопытства запросили у перевозчика условия доставки морем и поняли, что уже как минимум год теряют деньги. 

Оказалось, бизнес незаметно для совладельцев вышел на большие объемы закупок. Разница зависит от конкретного товара, но в среднем себестоимость одной и той же партии при доставке на склад компании морем выходит на 10-50% ниже, чем если везти карго.

Ирина: «Большинство бизнесов начинаются как малые, но постепенно растут. И ситуация, когда собственник сам не заметил, что его компания перестала быть такой маленькой, как на старте, широко распространена.

Рецепт все тот же — собирать информацию, считать и сравнивать. Результат порой удивляет». 

#6. «Я зарабатываю только на дорогом товаре, а остальное — мелочь»

Кейс: Компания возит из-за границы торговое оборудование под заказ, а параллельно поставляет клиентам упаковки для продукции и бытовую химию. 

Поскольку оборудование — товар дорогой и высокомаржинальный, владелец бизнеса думал, что только на нем и зарабатывает. А два других направления не воспринимал всерьез.

Ирина: «Так продолжалось, пока мы не начали планировать финансовый результат. Выяснилось, что сложно сделать это на торговом оборудовании, которое владелец считал основным источником прибыли. Ничем, кроме затрат на рекламу, собственник на спрос повлиять не мог, а потребность клиентов в оборудовании предсказать невозможно.

Пришлось планировать финансовый результат по упаковкам для товаров. Собственник задумался, как может выжать максимум из этого направления. И заключил несколько крупных контрактов на поставку с ресторанами и магазинами. Аналогичную работу провел и по бытовой химии. 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Эти товары — расходные материалы, потребность в которых постоянная. Спрос на них более прогнозируемый, чем на оборудование. К тому же появляются дополнительные рычаги увеличения продаж, например, скидка за большой объем. 

Теперь на этих двух направлениях бизнес и делает план продаж, которым обеспечивает себе приемлемую прибыль. А если параллельно ему удается привлечь заказы по торговому оборудованию, выручка и прибыль от них идет уже сверх плана».

Собственник находился в плену стереотипа, потому что ему не хватало цифр. Он видел общую прибыль, но не понимал, сколько приносят отдельные источники. Подобной проблемы не возникает, когда в бизнесе ведется раздельный учет по каждому направлению деятельности.

Подписывайтесь на нашу рассылку

Спасибо за подписку!
Курс по теме:
"People Management"
Бизнес и управление
ведет Александра Альхимович
9 сентября 14 октября
Александра Альхимович