Сотрудники могут уходить, даже если вы платите «выше рынка» и предлагаете кучу «плюшек». Или наоборот — быть довольными работой, зарплатой и компанией, но не приносить результатов. Такие ситуации — признак того, что с вашей системой Total Rewards не все в порядке.
Чтобы разобраться в подобных проблемах, мы запускаем курс с Ириной Андреевой — Head of Total Rewards в Colgate-Palmolive. У нее 13 лет опыта в международных корпорациях, а также десяток успешных кейсов в разработке и управлении системами вознаграждения.
Перед запуском курса мы провели анализ рынка и определили главные боли эйчаров: с чего начинать изменения в Total Rewards, как понять, что вы платите «рыночную» зарплату, и разработать бенефиты, которые будут цениться сотрудниками.
В интервью разбираем с лектором некоторые из этих вопросов.
Как понять, что пора менять систему Total Rewards?
Может быть несколько маркеров, указывающих на это. Условно их можно поделить на внутренние и внешние.
Внутренние:
- Неконтролируемые расходы на фонд оплаты труда. Вы не понимаете, сколько тратите на персонал, не имеете возможности контролировать затраты. Нет принципов оплаты, а решения о вознаграждении — бессистемные и непоследовательные.
- Низкая эффективность сотрудников при небольшой текучести. Люди не уходят, но и бизнес не растет — результаты по компании средние. Все слишком плавно и ровно.
- Высокая текучесть при больших затратах. Руководство думает, что платит много и тем самым мотивирует сотрудников, но они все равно уходят.
- Неэффективная система вознаграждений. Работники не понимают (не видят) связи между своими результатами и зарплатой, а менеджеры не знают, как и чем их стимулировать. Все запутано и непрозрачно, что демотивирует обе стороны.
- Падающий или низкий уровень вовлеченности сотрудников.
Внешние:
- Расширение либо изменение направления бизнеса. Например, слияние или поглощение, когда «сталкиваются» разные системы вознаграждений нескольких компаний, из которых нужно сделать единую и приемлемую для всех.
- Изменения на рынке труда. Например, рост или падение спроса на кандидатов из-за экономической ситуации или повышение запроса на определенные специальности. Ваша система вознаграждения должна оставаться конкурентной и гибкой, чтобы решать такие задачи.
- Появление множества работодателей-конкурентов в регионе. В этом случае нужно сфокусироваться именно на удержании сотрудников.
Что менять в Total Rewards из-за пандемии?
Раньше удаленка была для всех праздником, но оказалось, что не все так просто. Некоторым сотрудникам работать из дома не очень комфортно — много отвлекающих факторов, сложнее коммуницировать и просто выполнять свои обязанности.
На старте карантина мы в Colgate-Palmolive проводили опросы среди коллег, и они признавались, что стали работать больше и им сложнее переключаться. Все это может приводить к выгоранию и стрессу.
Что мы сделали:
#1. Внедрили программу помощи сотрудникам и их семьям. Это консультации по психологическим, юридическим и финансовым вопросам, а также консьерж-сервис, который помогает решать некоторые бытовые задачи (например, организовать переезд, найти няню для ребенка или сиделку для больного родственника).
#2. Перезапустили программу благосостояния, которая у нас называется Live Better. Раньше она включала больше спортивных офлайн-активностей — футбол, плавание, забеги — сейчас же ее адаптировали под онлайн.
Например, организовали еженедельные занятия йогой, которые проводит наш сотрудник. А еще добавили в программу новые направления — ЗОЖ, эмоциональное здоровье и финансовая грамотность.
Правильная система Total Rewards — какая она?
#1. Направленная на результат. Когда сотрудник понимает, за что получает вознаграждение и что ему стоит сделать, чтобы зарабатывать больше.
#2. Справедливая. Ключевые таланты и высокие достижения заслуживают соответствующей оплаты. Для этого нужны четкие критерии оценки эффективности.
#3. Прозрачная. С понятными для всех правилами — когда и сотрудник, и менеджер осознают, по каким принципам в компании оценивают и вознаграждают людей.
#4. Управляемая. В организации должны быть инструменты для поощрения и мотивации работников. Как минимум принципы определения уровней зарплат и их пересмотра, а также эффективные бонусные схемы.
#5. Гибкая. Когда есть возможность реагировать на рынок и, если нужно, быстро вносить изменения. Как правило, это боль крупных компаний, в которых часто неповоротливая система управления персоналом и есть сложности с принятием быстрых решений.
Это основные общепринятые принципы. Но в любом случае нет единого рецепта «правильной» системы Total Rewards. Правильная система — та, которая решает задачи именно вашей компании.
Компания думает, что платит «рыночную» зарплату, а люди уходят. Что не так?
Нельзя быть уверенными в том, что вы знаете «рыночные» зарплаты, если не опираетесь на официальные исследования. По моему опыту, гарантия таких данных — обзоры заработных плат от лидеров рынка: Mercer, Willis Towers Watson, Korn Ferry (Hay Group). В них принимают участие сотни компаний, они используют понятные методологии, поэтому им можно доверять.
Нужно тщательно подходить к сбору и анализу рыночных зарплат, иначе эйчару будет сложно утверждать, что они действительно рыночные. В таком случае скепсис сотрудников объясним.
Работники могут говорить, что знают, сколько платят в других компаниях: «Мой друг Петя зарабатывает в два раза больше, чем я». Но это не аналитика, а субъективное ощущение.
Поэтому, если ваша компания участвует в официальных обзорах, доносите такую информацию до команды — объясняйте, как получаете данные о рыночных зарплатах и почему им можно доверять.
Стоит ли платить сотрудникам одинаково?
Однозначного ответа здесь нет, все зависит от Total Rewards вашей компании.
Стратегии могут быть разными. В одних случаях имеет смысл установить сотрудникам примерно одинаковые ставки и дополнительно мотивировать их бонусами за достижение определенных целей.
В других случаях — наоборот: создать конкурентную среду и дифференцировать зарплаты даже для сотрудников на одинаковых позициях. Здесь важно, чтобы люди понимали критерии оценки и осознавали, что им нужно сделать, чтобы зарабатывать больше.
Мне ближе второй подход, и, по моему опыту, именно такая стратегия вознаграждения становится двигателем для бизнеса.
Как «угодить» сотрудникам с бенефитами?
Исследования показывают, что часто предложения компаний не совпадают с ожиданиями сотрудников. Но здесь возникает другая проблема — сложно угодить всем. Поэтому лучший способ «угадать» с бенефитами — спрашивать людей и ориентироваться на их реальные потребности.
У каждого свои запросы, которые могут зависеть от пола, возраста, семейного положения, жизненной ситуации в определенный момент. Например, поколение Z вряд ли заинтересуется корпоративным пенсионным планом, ведь они о таком пока не думают. А для более взрослых сотрудников это будет очень востребовано.
Создать идеальный набор льгот для работников — нереально.
Есть две крайности:
#1. Быть как Google или Amazon, которые дают все сразу — огромный список бенефитов, выбирай что хочешь. Но это не слишком реалистично для других компаний, потому что дорого.
#2. Или использовать более стандартный подход — в зависимости от бюджета сформировать оптимальный набор бенефитов. В таком случае можно точно утверждать, что «мы в рынке» и это удовлетворит большинство работников.
В последнее время все популярнее становятся бенефиты по принципу «кафетерия», когда сотрудник в рамках бюджета выбирает, что для него актуально, однако при этом отказывается от ненужных льгот. Например, бесплатные походы на массаж или в спортзал, но не оба варианта сразу.
«Кафетерий» может быть сложным как с финансовой точки зрения, так и в плане администрирования. Но мне кажется, что за таким подходом будущее и это то, к чему стоит стремиться.
Какими HR-кейсами гордитесь?
#1. Разработка и внедрение пенсионного плана в Coca-Cola
Мы были одной из первых компаний на российском рынке, которая внедрила пенсионный план. По данным Mercer, сейчас около 12% организаций имеют такие программы, а тогда их было 3-5%. Разработка плана была настолько тщательной, что на нее потратили почти год. Это замечательный проект, полностью нацеленный на людей.
Корпоративная пенсионная программа позволяет сотрудникам делать пенсионные накопления, при том что часть из них финансирует компания. Получается, чем дольше человек работает в организации, тем больше денег он отложит. Это хороший инструмент для мотивации и удержания, к тому же показывает социальную направленность работодателя.
#2. Изменение системы оценки эффективности в GlaxoSmithKline
В фармацевтической компании GlaxoSmithKline я внедряла изменения системы оценки и мотивации, включая бонусные схемы. Причина была в интеграции с другой организацией: GSK меняла подходы, чтобы сотрудники обеих компаний безболезненно адаптировались к слиянию. Это был сложный и комплексный процесс, но все прошло успешно.
Как правило, люди не сразу принимают нововведения, они могли повлиять на вовлеченность, результаты бизнеса и продажи.
Здесь ключевую роль играла коммуникация с сотрудниками. Мы объяснили им, что изменения приведут компанию к более высоким результатам, что, в свою очередь, повлияет на доходы каждого. Также мы привлекали линейных руководителей. Это новый тренд — и сегодня роль таких менеджеров в HR-процессах только растет.
Какие подходы в Total Rewards вам нравятся?
#1. Переход к большей открытости информации об оплате
Сейчас все больше компаний в мире раскрывают сотрудникам сведения о зарплатах. Частично это связано с законодательством в европейских странах, где организации обязаны показывать уровень оплаты труда, в частности для мужчин и женщин, чтобы избежать дискриминации. Но основная причина — стремление компаний быть более открытыми и говорить с работниками на одном языке.
Такой подход стимулирует организации выстраивать справедливые системы оценки труда, а людей мотивирует работать лучше и больше доверять компании.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
#2. «Умные» бенефиты
Многие IT-гиганты заваливают сотрудников «плюшками», заманивая к себе и удерживая лучших специалистов. В этих организациях работают целые отделы «по счастью», изобретая все новые бенефиты. Мне кажется, это чрезмерно, да и невозможно для менее прибыльных компаний.
Мне ближе льготы, которые связаны с «инвестициями в мозг» и личностный рост: они поддерживают инновационное мышление, повышают отдачу сотрудников и, соответственно, помогают бизнесу развиваться.
Например, как в Netflix, где принят свободный график работы и выходные «на свое усмотрение», что дает людям независимость и возможность управлять собственными ресурсами. Или как в Starbucks, которые оплачивают своим сотрудникам обучение в Аризонском университете — неплохая льгота вдобавок к бесплатному кофе.
Такие бенефиты — не про сиюминутную потребность по нижней планке Маслоу, а о более глобальных вещах, которые мотивируют сотрудников к развитию. Это существенно отличает подобные компании от других работодателей.
Хотите получать дайджест статей?
