Наблюдения шведских экономистов из книги «‌Бизнес в стиле фанк»‌‌‌ | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Спецпредложение
со скидкой до -50%
-40%
-50%
Получить скидку
Журнал
if locale != request.locale

Поиск

«Маркетинг и качество обслуживания стали важнее, чем сам товар»

Наблюдения шведских экономистов из книги «‌Бизнес в стиле фанк»‌‌‌.

cover.funky-606c6139bbd66846819548.jpg

Люди уже привыкли получать отличные товары за свои деньги, поэтому качеством покупателей не завлечь. Чтобы завоевать рынок, нужно удивлять. Смелые компании, которые меняют устоявшиеся подходы и бесконечно внедряют инновации, называют «‌фанки-бизнесами»‌‌‌. 

Это понятие еще в начале 2000-х придумали шведские экономисты Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале. Основные принципы они описали в книге «‌Бизнес в стиле фанк»‌‌‌, которая стала настольной для многих предпринимателей.

Пересказываем, в чем суть подхода. 

#1. Зарабатывать умом, а не руками  

Современные бизнесы обогащаются благодаря интеллектуальным решениям, а не материалам, из которых сделаны товары. Около 70% цены нового автомобиля — это стоимость разработки его функций. Корпус, двигатель, детали и обивка салона — лишь небольшая доля в его себестоимости. 

Поэтому сейчас решения и идеи важнее, чем умение физически что-то произвести. General Electric еще в 1998 году получала 2/3 дохода от финансовых и информационных услуг, а также от обслуживания оборудования после продажи. 

«‌Новые товары, которые ценятся потребителями сегодня, требуют огромного интеллектуального вклада и очень мало “железа”»‌‌‌, — пишут авторы книги.

По их словам, в современном мире деньги делаются на продаже, эксплуатации и организации таланта: «‌Поэтому то, как вы привлекаете, удерживаете и мотивируете сотрудников, важнее технологий»‌‌‌.

 

img.motivation-606c44086e96a397013774.jpg

Покупка квартиры и аванс на свадьбу: чем сейчас удерживать сотрудников

00:00

Подписаться на подкаст «Умных любят»

При этом требования к навыкам постоянно растут. В 1960-х среднестатистическому менеджеру нужно было запомнить около 25 имен коллег на протяжении всей карьеры. Сегодня приходится делать то же самое каждый месяц. Завтра — каждую неделю, причем половина этих имен будут иностранными. 

#2. Бизнесы уже не конкурируют по качеству товара 

Еще в 1996 году рейтинговый институт JD Power, который исследует состояние автомобильной промышленности, пришел к выводу: «Больше нет плохих машин, все они одинаково хороши».

Раньше бренды обходили конкурентов, совершенствуя свои товары. Сейчас это не работает. Во-первых, вокруг стало много отличных продуктов. Во-вторых, любую свежую идею тут же копируют. Запустить бизнес и договориться с поставщиками стало легко, поэтому ассортиментом тоже никого не удивишь.

«‌Новое поле для конкурентных сражений — это не качество двигателя или кондиционера, а дизайн, гарантия, сервис и имидж»‌‌‌, — утверждают авторы.

В итоге маркетинг и качество обслуживания клиентов стали важнее, чем сам товар. А значит, в эти сферы нужно вкладывать не меньше денег, чем в производство. 

Например, Dell, Amazon, Nike и Starbucks стали такими популярными не потому, что делают отличную обувь, кофе или компьютеры. Они заставили покупателей полюбить бренд, а не его товары. Например, привлекая к рекламным кампаниям известных людей. 

«‌Мало кто обсуждает отдельные характеристики баскетбольных кроссовок или клюшек для гольфа. Но многие смотрят выступления баскетболиста Майкла Джордана или обсуждают жизнь гольфиста Тайгера Вудса»‌‌‌, — пишут Кьелл и Йонас.

#3. Производить надо быстрее, а работать — медленнее

Сейчас на рынке побеждают те, кто оптимизирует скорость производства товаров. Поэтому компания Boeing за 2 года научилась строить самолеты вдвое быстрее, чем раньше. Если в 1990-х разработка модели авто занимала 6 лет, уже в 2000-х этот срок сократился в три раза.

Но при этом команду, которая отвечает за интеллектуальные разработки, не стоит подгонять. Когда надо непрерывно находить новые подходы, нельзя спешить и вкалывать 24/7, уверены авторы книги. 

Чтобы быть изобретательным, нужен расслабленный темп и время на эксперименты: «‌Если ваша работа — думать, сначала положите ноги на стол, а потом оставьте свой офис и идите пить пиво с коллегами»‌‌‌. 

#4. Не давать людям работу, а организовывать их

Раньше иметь работу было почетно, а найти ее — непросто, и люди трудились, потому что считали это своим долгом. Сейчас мы все чаще работаем в конкретной компании не потому, что «‌должны»‌‌‌, а потому, что «‌хотим»‌‌‌, уверены авторы книги. Владельцы фанки-бизнесов не «‌дают людям возможность зарабатывать»‌‌‌, а организовывают их и создают условия для совместного творчества.

Если раньше лидером был тот, кто внушает страх и держит всех в кулаке, то сейчас это человек, который вдохновляет всех создавать что-то крутое. 

Долгие годы компании строились по принципу иерархии — когда люди на рядовых должностях строго подчиняются тем, кто выше. Но в результате идеи, которые могли бы генерировать сотрудники разных уровней, не доходят до начальства. Обычно люди их даже не высказывают, а лишь слепо выполняют команды, спущенные сверху. 

Чем меньше звеньев между каждым сотрудником и человеком, принимающим решения, тем больше идей воплощается в компании. Основатель General Electric Джек Уэлч говорил, что иерархия — это организация, которая повернута лицом к шефу и задницей к покупателю. 

Поэтому фанки-бизнесы не выстраивают иерархию, а делят организацию на команды. К примеру, в компании Oticon, производящей слуховые аппараты, на момент написания книги было 90 команд, каждая из которых занята своим проектом. Сейчас это второй по величине производитель слуховых аппаратов в мире.

#5. Тренды на рынке — не всегда про ваших клиентов

В 90-е годы в Америке появился тренд на здоровую еду. На этой волне в McDonald's запустили новую линейку обезжиренных гамбургеров McLean — компании пришлось серьезно вложиться в производство и закупку сырья. В итоге McLean оказался никому не нужен, хотя по вкусу он не отличался от обычных бургеров.

Дело в том, что большинство посетителей McDonald's не очень-то заботятся о своем здоровье. Люди, которые предпочитают диетическую еду, ходят в другие заведения. В результате сети фастфуда пришлось отказаться от бургеров, которые приносили только убытки.

Бизнесы должны тонко чувствовать своих потребителей, а не слепо следовать трендам на рынке, делают вывод авторы книги.

#6. Прорывные продукты рождаются не из желаний покупателей

Считается, что перед запуском нового товара необходимо провести исследование, чтобы разобраться, нужен ли он покупателям. Но многие продукты, которые «‌выстрелили»‌‌‌, сначала были непонятны большинству потребителей.

Если бы людей спросили: «Хотите ли вы кормить и развлекать электронную курицу, чтобы та не умерла?» — они бы только посмеялись. Тем не менее игрушка «‌Тамагочи»‌‌‌ стала невероятно популярной.

«‌Если вы хотите сделать что-то действительно интересное и революционное, научитесь не обращать внимания на клиентов, — заявляют авторы книги. — Люди консервативны, скучны и сами не знают, чего хотят. Если у ваших покупателей новых идей больше, чем у вас самих, или наймите их, или ищите другую работу»‌‌‌. 

Фанки-бизнесы не подстраиваются под ситуацию на рынке, когда она уже сформировалась, а сами создают повестку дня. Они предлагают неожиданные подходы и продукты, а не копируют существующие.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

#7. Кастомные решения все популярнее 

Современные покупатели любят выбор и индивидуальные решения. Когда-то компания Post-it придумала желтые клейкие бумажки для записей. Теперь у них 18 цветов, 27 размеров, 56 форм и 20 ароматов.

Внедорожник SCANIA могут собрать по индивидуальному заказу под любые требования клиента. У куклы Barbie уже 15 тыс. видов. А в США за дополнительные $10 можно заказать джинсы Levi's по собственным замерам.

Мир движется в сторону индивидуализации и внимания к каждому клиенту, уверены авторы книги.

#8. Чтобы что-то менять, надо освободиться от логики прошлого

В отделе дебиторской задолженности компании Ford работали 500 сотрудников. Когда руководство решило уволить 100 из них, все всполошились и уверяли, что 400 человек не смогут справиться с этой работой.

Когда же топ-менеджеры Ford поинтересовались, как устроено аналогичное подразделение в Mazda, выяснилось, что там всего 5 сотрудников. В конце концов Ford оставил только 100 человек, сократив три четверти отдела.

«‌Почему Ford не поставил себе такую цель с самого начала? Потому что компания привыкла, что у нее 500 сотрудников в этом отделе, и не готова была признать, что зря тратила деньги, — поясняют авторы книги. — Чтобы внедрять смелые изменения, нужно посмотреть на ситуацию новыми глазами и освободиться от своих привычных представлений. Так поступают фанки-бизнесы»‌‌‌.

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курс по теме:
"Построение бизнес-процессов"
Бизнес и управление
Ведет Олег Зубченок
20 декабря 24 января
Олег Зубченок