Как наш мозг воспринимает критику? Как правильно давать фидбек руководителю? Почему прежде чем указывать человеку на недостатки, нужно его заранее предупредить?
Ответить на эти вопросы мы позвали Инну Макотерскую — соосновательницу консалтинга I+J и лектора курса «Организационный дизайн» в Laba.
Полный выпуск подкаста «Умных любят» слушайте по ссылке, а здесь записали основные инсайты.
#1. За физическую и моральную боль отвечает один участок мозга. Он активируется, когда мы ломаем руку, — и то же самое происходит, если получаем критику в свой адрес. Причем моральная боль даже сильнее физической. Стоит человеку через некоторое время мысленно вернуться к социальной травме — и этот участок «оживает» снова. Но такого не происходит, когда мы вспоминаем о сломанной руке.
#2. Нейробиологи утверждают, что благодаря большей коммуникативности женщины воспринимают критику легче, чем мужчины.
#3. Чтобы члены команды не боялись давать обратную связь начальству, нужно создать атмосферу психологической безопасности. Один из вариантов — когда руководитель сам запрашивает фидбек о своей работе. При этом сотрудник должен быть уверен, что за обратную связь его не отругают, не уволят и не лишат премии.
#4. У человека есть 3 эволюционных части мозга: рептильная (отвечает за инстинкт самосохранения), лимбическая (здесь рождаются наши эмоции) и неокортекс (думающий мозг, который, согласно исследованиям, активно работает лишь 2-4 часа в день).
Когда мы приходим к коллеге с критикой, то обращаемся к рептильной части. Мозг сканирует опасность и решает — ему нужно отбиваться, бежать или застыть. Поэтому фидбек, основанный на давлении или манипуляции, — неэффективен.
- почему HR-бюджет зависит от стратегии компании
- что такое «пирамида построения бюджета»
- как рассчитать возврат инвестиций в HR-проекты
- какие метрики использовать для эффективного HR-бюджета
#5. Нашу реакцию на критику хорошо описывает лестница обратной связи:
- отрицание («да ну, не было такого»)
- защита («это случилось всего один раз»)
- оправдание («так сложилась ситуация»)
- принятие и перемены: особенно действенно, если человек получает определенную критику регулярно и от нескольких людей
#6. Один из способов давать обратную связь — принцип бутерброда: вы начинаете с похвалы, затем критикуете, а заканчиваете снова похвалой. Этот метод может быть эффективным, но в последнее время его действенность часто ставят под сомнение. Мол, самое важное послание (непосредственно критика) тонет в похвале. Вы будто бы стесняетесь сказать человеку правду. К тому же так он не погружается в контекст проблемы.
Другой, более эффективный метод — принцип ролла, когда вы «раскатываете» критику:
- погружаете человека в контекст проблемы
- озвучиваете собственные наблюдения о ней
- называете свои эмоции, которые из-за этого возникают
- даете ценность (что можно было бы улучшить)
- предлагаете конкретные шаги
Предупредите человека, что, например, завтра хотите обсудить с ним определенную ситуацию. Он сам вспомнит детали и настроится на ваш фидбек.
точно пригодится наша шпаргалка
#7. Обратная связь должна длиться минимум 15 минут и быть:
- своевременной (то, что случилось давно, уже не имеет значения, человек может даже не вспомнить об этом)
- конкретной (нельзя просто сказать коллеге, что он невнимательный, — опишите реальную ситуацию)
- с отсылкой к будущему (что станет лучше, если человек изменит свое поведение, чем это будет полезно и ему, и компании)
- понятной (используйте простые недвусмысленные формулировки)
- не задевать достоинство сотрудника, его статус, чувство принадлежности и автономности
#8. Чтобы внедрить в компании культуру обратной связи, начните с малого — прочтите всем коллективом книгу Кэрол Двек «Гибкое сознание». Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей». Вы научитесь воспринимать ошибки всего лишь как неудачные попытки, поймете, что такое мышление развития и почему нужно быть открытым к обратной связи.
Курсы по теме:
Затем попробуйте проводить ретроспективы — это сформирует психологическую безопасность, вы научитесь говорить, быть эмпатичными и анализировать. Ретроспектива — достаточно комфортный инструмент, потому что на ней обсуждают не конкретного человека, а систему и процессы. И только после этого начинайте практиковать командный фидбек.
Здесь есть несколько подходов:
- саморефлексия (когда человек в группе отзывается сам о себе: что ему удалось сделать, какие были недостатки и над чем он собирается работать)
- фидбек о коллеге (мне нравятся в тебе вот такие качества, я бы хотел больше видеть в тебе это и это)
- stop-start-continue (что вашему коллеге нужно перестать делать, что начать и что продолжить)
#9. Если вы хотите попросить фидбек, лучше обратитесь к эксперту, а не к другу. Приятельские отношения могут помешать конструктивной критике.
#10. Не зацикливайтесь на негативе. Коучи NBA анализируют успешные игры команды, чтобы увидеть паттерны успеха и масштабировать их. Оценивая проект, мы часто фокусируемся на том, что было недоработано, упуская из виду свои сильные стороны. В компаниях бывает так, что одна команда работает эффективно, а другие — не очень. Поймите код этой успешной команды и внедрите его в остальных.
Хотите получать дайджест статей?
