Иногда переговоры превращаются в «болото»: стороны не слышат друг друга и топят сделку в бессмысленных дискуссиях. А вместо взаимной выгоды рискуют получить даже не ноль, а минус — время, деньги, нервы.
У Сергея Ковалевского — 10-летний опыт в продажах и переговорах. В Auto Distribution Group он реализовал проект по продаже автотоваров в гипермаркетах и уже в первый год добился оборота $2 млн. В Lantmannen AXA увеличил дистрибуцию у ключевых клиентов на 40% и вдвое нарастил оборот сделок.
Нам Сергей рассказал, как вывести даже безнадежные переговоры к результату win-win — если есть хоть один шанс.
#1. Не «отжимайте», а сотрудничайте
Бывалые переговорщики владеют техниками манипуляций. И если оппонент слабее — менее опытен, компетентен или плохо подготовлен, — профи получит желаемое без учета интересов другой стороны. К сожалению, многие компании до сих пор работают по схеме «продать и забыть». Но если вы нацелены на развитие бизнеса, выбирайте экологичный подход — формируйте стратегию переговоров, основываясь на идее win-win. Идите на равноценные уступки и ищите решения, которые будут выгодны всем.
Это правило имеет и обратную силу. Оцените настрой оппонента: готов ли он вести переговоры цивилизованно, проявлять гибкость? Или пришел не с миром, а с настроем агрессивно завоевывать свое — блефовать, давить, вести позиционные торги? Если второе — готовьтесь к длительным и жестким переговорам. Правда, они редко заканчиваются удачно для обеих сторон.
Иногда разрыв между ожиданиями оппонентов велик настолько, что рукопожатие невозможно — просто не дотянетесь. Допустим, человек желает продать машину за $10 тыс., а вы хотите купить ее за $3,5 тыс. Есть два варианта развития событий:
- Перевод в конструктив. Стороны делают взаимные уступки и двигаются навстречу друг другу.
- Выход из переговоров. Это лучше, чем пустая трата времени.
- Win-lose. Если оппонент загнан в угол — например, деньги нужны ему срочно по личным причинам, он может «прогнуться» и продать машину втрое дешевле. Но это портит репутацию покупателя, ставит крест на будущих сделках и рекомендациях.
Когда оппонент начинает переговоры с позиции win-lose — скорее всего, вы будете нести убытки на протяжении всего сотрудничества. Например, если вмешается внешний фактор (экономический или законодательный). Допустим, вы производите и продаете автомобили, но страна-поставщик поднимает цены на металл на 40%. При несговорчивых партнерах ваша компания обанкротится. Если же вы строите честные отношения, то сможете разделить потери, а затем перезаключить договор с учетом новых условий.
Наемные менеджеры часто идут на уступки оппонентам просто потому, что им лень договариваться. Исправить ситуацию помогает привязка KPI к результатам переговоров: легко жертвовать процентами и показателями, но «больно» — собственными бонусами.
#2. Проводите ресерч
Это закладывает фундамент продуктивного обсуждения. Но на практике большинство людей приходит на переговоры без выполненного «домашнего задания» — не трудятся уточнить, кто будет присутствовать на встрече, сколько она продлится, какие вопросы на повестке.
Выясните заранее стиль ведения переговоров оппонента и интересы, которые он преследует. Используйте разные источники:
- документацию
- отчетность
- профили в соцсетях
- медиа
- нетворкинг
Если вы накануне переговоров прочитаете пост оппонента о футбольном матче, это не изменит условия контракта. Но общие темы, даже личные, топят лед с первой встречи — и договариваться о принципиальных вещах становится легче.
#3. Отправьте на разведку «шпиона»
Иногда исследовать внутреннюю ситуацию оппонента в переговорах нужно не только в своих, но и в его же интересах. Это возможность найти точки соприкосновения.
Самый эффективный способ больше узнать о компании — сходить на собеседование под видом кандидата. Рекрутер расскажет много интересного о корпоративной жизни, а в финале интервью предложит задать встречные вопросы. Это ваш звездный час.
Такой прием этичен и легален: вы действуете открыто, не просите раскрывать коммерческую тайну и не устанавливаете прослушку в офисе. Вы экономите время сторон и готовите решение, максимально выгодное для всех.
#4. Выведите на поле нового игрока
Иногда это помогает расшевелить переговоры. Такой человек должен вести дискуссию по принципу «Баба-Яга против» — причем перечить не только оппоненту, но и вам.
Например, другая сторона переговоров заявляет: «Мы хотим покупать у вас ежемесячно 10 тонн кирпича». А «Бага-Яга» парирует: «Да у нас минимальное производство — 50 тонн!» Вы, в свою очередь, ищете компромисс и поддерживаете оппонента: «Хорошо, давайте договариваться, — но вы бронируете сразу 50 тонн, а мы храним их на складе 4 месяца».
#5. Создайте «эмоциональную волну»
Чтобы вытащить переговоры из «болота», избегайте спорных вопросов, которые тормозят процесс. Эффективен прием «Эмоциональная волна».
Допустим, вы — поставщик продукта. Оппонент настаивает, что у вас высокие цены. Но вы знаете, что именно ваше предложение наиболее выгодно для клиента по качеству и логистике. Выявите все «точки боли», но делайте акцент на позитивных элементах диалога, перефразируя аргументы оппонента.
Например: «Я правильно понимаю, что наш маршрут — экономически оптимальный для вас? И качество соответствует вашим ожиданиям? Смотрите, какие перспективы это открывает. Мы все просчитали...»
Если вы аргументировано презентуете преимущества — скорее всего, договоритесь по этим пунктам. А после такого успеха нецелесообразно прерывать переговоры — нужно прийти к согласию и по остальным моментам, пусть даже на нейтральных условиях.
Эмоциональный интеллект больше не в тренде. Новый вид интеллекта — SI
Подписаться на подкаст «Умных любят»
#6. Не пускайте на переговоры «призрак конкурента»
Знакомая всем переговорщикам ситуация: вы презентуете свои условия, а оппонент говорит: «Почему вы предлагаете построить мне дом за $25 тыс., а Василий — за $22?». Опыт показывает: сколько бы вы ни распекали качество услуг Василия и ни возвышали свое — даже если человек согласится, потом он сошлется на Евгения за $23 тыс. Вы не продадите ничего.
Единственная возможность вернуть диалогу конструктивный характер — объяснить, что политика вашей компании не позволяет обсуждать третьи стороны. И конкурентов, и клиентов — вы точно так же не стали бы говорить с кем-то о бизнесе собеседника.
Предложите сосредоточиться на диалоге. Вы можете объяснить ценообразование вашего продукта вплоть до мелочей, но у вас нет полномочий расписываться за конкурентов.
#7. Прокачивайте эмпатию
Хороший переговорщик должен контролировать свои эмоции, понимать оппонентов и управлять психологическим фоном. Я много раз видел, как самые «сладкие» сделки срывались просто потому, что люди друг другу не понравились.
В начале моей карьеры был такой случай. Я несколько раз приходил на переговоры к коммерческому директору компании, но что бы ни делал — она всегда говорила: «Сергей, вы плохо подготовились. Не будем терять время». Я чувствовал неприязнь, но не мог понять причину, ведь не сделал ничего плохого.
Ассистент комдира утверждал, что с остальными партнерами она общается спокойно и конструктивно. Чтобы докопаться до сути, я провел настоящее детективное расследование. Помог нетворкинг: общие знакомые рассказали, что эта женщина недавно потеряла отца, внешне похожего на меня. Ее нежелание идти на контакт было связано с личной травмой.
Много терпения нужно проявлять, когда приходите на встречу с «улитками». Так я называю людей с закрытым характером и интроверсией. Подстраивайтесь, готовьтесь проводить переговоры в несколько этапов. В первый визит просто познакомьтесь. Во второй — презентуйте свое предложение и дайте человеку время подумать, уважайте его темп принятия решений, создавайте ощущение доверия. И уже в третий — предложите обсудить условия.
Правда, подход, когда в переговорах на первом месте личность, больше присущ компаниям на рынках СНГ. В международном бизнесе ориентируются на бренд. Простыми словами, если организация работает с отличным парнем Иваном из компании «А», и вдруг он уходит в компанию «Б», — в СНГ скорее последуют за Иваном, а в Европе и Америке — продолжат работать с его преемником.
#8. Оставляйте место для маневра
Перестраховывайтесь — например, с помощью приема «Рокировка». Не отправляйте на первые переговоры человека, принимающего решения. Делегируйте это подготовленным менеджерам. Если что-то пойдет не так, например, стороны не сойдутся характерами, — вы сможете поменять своего представителя, а значит, и ход переговоров.
К тому же в сложных ситуациях менеджер может сослаться на то, что ему нужно посоветоваться с руководителем, и выиграть время.
#9. Сделайте тактическое отступление
Иногда лучший способ вывести переговоры на конструктив — прервать их. Прежде чем использовать этот прием, изучите позиции оппонента и учтите риски. Люди, особенно на руководящих постах, не любят тратить свое время зря. Если вы уже инвестировали много часов в переговоры, ваш внезапный выход из сделки создаст психологический дискомфорт, — и в 90% случаев оппонент попытается договориться.
В Lantmannen AXA у меня был такой кейс. В наш портфель перешел один из международных брендов, который в Украине долгое время развивал другой представитель. Компания перестала заботиться о бренде и защищать его интересы перед партнерами — торговыми сетями. Поэтому все переговоры с ритейлерами о повторном вводе продукта мы начинали с максимально проигрышной позиции.
Тактики оппонентов были разными:
- Нам ставили входные барьеры. Еще до начала переговоров требовали односторонних уступок, а это — гарантия win-lose.
- Показывали прежние условия и предлагали принять их, а также улучшить некоторые позиции.
- Требовали «плату за вход» — то есть за то, чтобы поставить товар на полках. Хотя предыдущий импортер уже платил за это.
Мы готовились к жестким переговорам и проводили их в несколько раундов.
Во-первых, детально изучили каждого ритейлера: собрали информацию об инвестициях, оборотах, продажах, приходили на встречи с внушительным набором аргументов. Это давало больше возможностей для маневра: где уступить, а где — попросить что-то взамен.
Во-вторых, мы определили для себя топ-5 приоритетных сетей, а остальных «поставили на паузу». Конечно, это был тактический ход. Мы знали, что спустя некоторое время их руководство обратит внимание, что на полках не представлен бренд, который продается в топ-5 других сетей. Тогда мы сможем вернуться к переговорам в уже более выигрышном положении.
Сейчас этот продукт — лидер продаж в своей категории на рынках СНГ.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
#10. Проводите аудит договоренностей
Есть убеждение, что чем дольше вы работаете с партнером — тем выгоднее ваше сотрудничество. Опыт показывает, что зачастую все с точностью до наоборот.
Когда я пришел на должность менеджера по работе с ключевыми клиентами в одну из компаний и провел аудит контрактов, то быстро понял, что одна торговая сеть — «самый надежный партнер» — ежемесячно создает бизнесу минус $70 тыс. прибыли.
Позже в приватном разговоре выяснилось: причиной стал человеческий фактор. Уступки предыдущего менеджера были тактическим ходом, но этот сотрудник уволился, а информация затерялась. Сама же компания фокусировалась не на прибыльности в разрезе каждого партнера, а на общем обороте, и «провал» долго не замечали.
Я предложил пересмотреть условия. Несколько недель обсуждался единственный показатель — логистический процент: мы хотели уменьшить его на 0,2%, но партнер не шел на уступки. За это время компания потеряла еще $140 тыс.
Мы были вынуждены выйти из переговоров, но продолжили расследование — изучали внутреннюю кухню торговой сети, чтобы подготовиться к следующему раунду.
Спустя месяц представительница оппонента вышла на контакт — накануне выплаты годового бонуса. Я этого ждал, поскольку качественно провел ресерч и знал, что один из KPI менеджеров сети — представленность топовых товаров на полках. А наш продукт уже занимал вторую позицию на рынке Украины.
Мы вернулись к переговорам в более сильном статусе, на новых условиях, и завершили их в формате win-win. Контракт в своей «реинкарнации» стал самым выгодным в истории компании.
