По данным исследований HR-ассоциации WorldatWork и джоб-портала FlexJobs, 74% респондентов мечтают о гибком графике работы, а 69% — хотят посещать офис по необходимости.
Отсутствие дресс-кода и начальства, самоуправление и благоприятная атмосфера в коллективе — реальность бирюзовых организаций. На первый взгляд, это идеальное место работы, но не все так однозначно.
На примере Zappos, Patagonia, Morning Star и других компаний рассматриваем 6 заблуждений о «бирюзе» и рассказываем, как на самом деле устроены организационные процессы в таких бизнесах.
Что такое бирюзовая компания
Термин «бирюзовые организации» ввел бывший партнер McKinsey & Company — Фредерик Лалу — в книге «Открывая организации будущего». В своем исследовании автор использовал теорию спиральной динамики Клера Грейвза. Согласно этой модели, человек в своем развитии поднимается по «спирали», каждый виток которой имеет определенный цвет.
Фредерик Лалу применил эту теорию для «раскрашивания» компаний, выделив 5 типов управления в организациях. В ходе исследования он обнаружил бизнесы, которые развивались быстрыми темпами, при этом давая сотрудникам свободу в принятии решений. Именно их Лалу назвал «бирюзовыми» или «компаниями будущего».
Бирюзовый менеджмент стоит на двух «китах»:
#1. Самоорганизация. Отсутствует жесткая иерархия, нет постоянного контроля со стороны начальства, работа ведется в команде.
Пример — компания Buurtzorg, которая предоставляет услуги медицинского персонала больным и пожилым людям. В организации нет руководства, только собственник — Йос де Блок. Каждая команда сама решает, какое количество пациентов они смогут обслужить, где снять офис и как взаимодействовать с местными поликлиниками.
За 7 лет такого управления количество сотрудников возросло с 10 до 7 тыс. человек, а текучесть кадров в Buurtzorg на 33% меньше, чем в других патронажных организациях.
#2. Целостность команды. В бирюзовых компаниях личность и потребности человека стоят на первом месте. Помимо отсутствия дресс-кода, жесткого графика и начальства, в таких организациях не разделяются личная жизнь и работа.
Например, в Patagonia есть центр для детей персонала. Матери разрешают брать ребенка на совещание, если его нужно покормить. Об этом написала сотрудница компании в своем аккаунте в LinkedIn. Членам команды можно брать отгулы, чтобы отлучиться по личным делам или отдохнуть от работы. Благодаря этому текучесть кадров в компании составляет всего 4%.
6 мифов о бирюзовых компаниях: о чем умолчал Фредерик Лалу в своей книге
Складывается впечатление, что бирюзовые компании — это идеальное место, где царит атмосфера гармонии и любви, а еще здесь никого не увольняют. Но на самом деле в таких бизнесах более сложный уровень организационных процессов. Итак, разберемся с основными заблуждениями о «бирюзе».
Миф 1. Отсутствие KPI и любого контроля
Помимо глобальных задач, например, спасения природы, цель каждой компании — получить прибыль. В бирюзовых организациях нет жестких KPI, которые необходимо выполнять любой ценой, но показатели должны иметь позитивную динамику.
В Buurtzorg команды медработников ежемесячно предоставляют отчеты главе компании и другим сотрудникам. Данные по каждой группе находятся в открытом доступе и не усредняются. Это помогает совместно разработать меры, чтобы отстающая команда достигла необходимых KPI's.
Как показали исследования Ernst & Young, такой подход приносит положительные результаты. Buurtzorg обслуживает клиентов на 40% быстрее, чем конкуренты. И поэтому занимает 2/3 рынка Нидерландов.
В компании по производству гидравлики Sun Hydraulics тоже нет обязательных KPI. Каждый отдел самостоятельно оценивает свой вклад в общее дело. Но команды ставят цели для улучшения результатов и находят решение, которое поможет этого достичь. То есть постоянно проводят анализ разрывов, или gap-анализ. Затем представители отделов на общем ежегодном собрании с собственником делятся своими достижениями и планами.
По сути, это такие же отчеты, как и в «классических» компаниях, просто в другом формате. Здесь нет угнетающей и напряженной атмосферы, а каждый сотрудник может без страха высказать собственное мнение.
Миф 2. Никто не уходит и никого не увольняют
Тами Саймон, основательница медиакомпании Sounds True, в своем интервью поделилась наблюдением, что большинство новых сотрудников бирюзовых компаний уходят сами в первые 3 месяца. Причины могут быть разными: не вписался в коллектив, сложно работать без руководства, нет желания брать на себя ответственность и т. д.
В бирюзовых организациях кандидат иногда проходит по 10 собеседований, а порой даже больше. Например, в Sounds True с потенциальным сотрудником общаются все члены подразделения, в котором он будет работать. Это необходимо, чтобы понять, насколько человек сработается с коллегами. Во время собеседований кандидату подробно рассказывают о ценностях и миссии компании, чтобы он мог определить, насколько ему близок такой подход.
Испытательный срок длится как минимум месяц. Это позволяет новичку лучше присмотреться к компании, и понять, сможет ли он в ней работать.
Иногда организации предлагают денежную компенсацию новым сотрудникам, которые решат уволиться в процессе стажировки. Например, ритейлер Zappos выплачивает $3 тыс., если человек захочет уйти в течение месяца. Такой подход позволил компании сразу отсеивать людей, которые в дальнейшем не справятся с обязанностями, и сократить количество увольнений на 92%.
Нередко во время кризиса персонал соглашается на урезание зарплат, чтобы не потерять свои места. На такие меры пошли сотрудники Sun Hydraulics в 2010 году. Было решено сократить размер выплат до 50%, но с полным сохранением штата.
Увольнения сотрудников для оптимизации бизнес-процессов — тоже не редкость, даже в прогрессивных бирюзовых организациях. Но при этом людям выплачивают компенсации или оказывают помощь в трудоустройстве.
Миф 3. Можно уходить домой, когда захочешь
Хотя в бирюзовых организациях нет фиксированного графика, рабочие процессы все равно должны выполняться. Но в то же время сотрудники могут сами планировать дела.
Рассмотрим, как это действует, на примере производителя томатной пасты Morning Star. Каждый член команды прописывает часы работы и задачи в общий план. При этом руководство разрешает сотрудникам назначать себе от 40 до 45 рабочих часов в несезонное время, и от 50 до 55 — в сезон сбора и переработки томатов. Можно брать отгулы или отлучаться по личным делам, но предварительно это нужно обсудить с коллегами и утвердить в графике. То есть никакой самоволки.
Сотрудники могут сами планировать свое рабочее время — главное, чтобы личные вопросы не влияли на темп производства. В итоге в Morning Star сформировалась корпоративная культура самоорганизации, где каждый может рассчитывать на помощь коллег во время форс-мажоров, но не в ущерб компании.
Миф 4. Отсутствует иерархия
Да, в бирюзовых компаниях нет жесткого контроля и давления на сотрудников. Но вместо «классического» руководителя в таких организациях есть тимлид. Как правило, это самый опытный сотрудник, который берет на себя обязанности наставника.
В Zappos должности заменены на роли, где каждый может самореализоваться. Члены команды зарабатывают «значки» за новые навыки: от освоения рабочих программ вроде Excel — до повышения квалификации, например, в продажах. Это позволяет определить, какой сотрудник более компетентен в конкретном вопросе. И именно он может возглавить команду или стать временным лидером для решения определенной задачи. Кроме того, каждый новый значок означает прибавку к зарплате, что становится дополнительным стимулом для повышения квалификации.
И хотя в Zappos утверждают, что у них отсутствует иерархия и все равны, решения об увольнении или повышении принимает узкий круг лиц. Это люди, которые долго работают в компании и обладают высокой квалификацией.
Миф 5. Отсутствуют конфликты, никто никого не ругает
Это неизбежные ситуации, которые возникают в любой организации. Разница только в механизмах их решения. В бирюзовых компаниях конфликты выносятся на обсуждение. Сотрудники пытаются найти компромисс, чтобы сохранить благоприятную рабочую атмосферу.
Например, в Buurtzorg все разногласия обсуждаются в группе. Если члены команды не приходят к единому решению, то обращаются к региональному коучу или внештатному фасилитатору. В крайних случаях — к основателю компании Йосу де Блоку.
Миф 6. Бирюзовые принципы можно сразу внедрять в компанию
Многие предприниматели из стран СНГ, заинтересовавшись бирюзовым менеджментом, решили применить его принципы. Правда, не всегда удачно.
Яркий пример — Сбербанк. В 2016 году руководство решило отдать нескольким региональным офисам максимальные полномочия. Сотрудники могли вносить любые разумные изменения в регламент, не придерживаться жестких KPI, самостоятельно определять график и нагрузку. В качестве наставников выступали топ-менеджеры компании.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
В итоге в 2017 году сменилось 80% персонала, а продажи банковских продуктов упали на 5%. Большинству сотрудников новые условия показались некомфортными. Люди не могли договориться о распределении обязанностей и о том, как оценивать работу.
Коллектив должен быть изначально готов к условиям бирюзового менеджмента. Иначе это вызовет фрустрацию — сотрудники не будут знать, что им делать. Необходимо начинать строить бирюзовую организацию с нуля — или же осторожно применять ее принципы в уже сплоченной команде. Именно так поступил Сбербанк во время следующего этапа внедрения «бирюзы».
В этот раз новые практики тестировали заранее. Например, в ходе эксперимента выяснилось, что не стоит отказываться от лидера и заменять его наставником. Однако руководитель не сидит в кабинете, а находится в open space и обслуживает клиентов. Это помогает принимать более взвешенные решения.
Такой подход привел к росту удовлетворенности клиентов на 30%, а вовлеченность сотрудников увеличилась на 20%.
Хотите получать дайджест статей?
