7 советов по масштабированию компании из книги кофаундера LinkedIn | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал

Поиск

Принимайте хаос и не бойтесь выпускать «сырые» продукты

7 советов по масштабированию из книги кофаундера LinkedIn.

cover-blitz1-60d5ce05e3203829837096.jpg

Если ваша компания создает уникальный продукт, нужно скорее захватывать рынок. Одна из стратегий, которая поможет это сделать, — блиц-масштабирование. Так, например, из маленького стартапа в огромную корпорацию вырос Facebook. 

Об этом в книге «Блиц-масштабирование» пишет сооснователь LinkedIn Рид Хоффман. Опираясь на собственный опыт и кейсы разных стартапов, он рассказывает, как стремительно «растить» компанию, когда вокруг все меняется.

Записали самое интересное.

#1. Не поддавайтесь хаосу, а принимайте его

Лучшее, что можно сделать, — принять неизбежность хаоса. Пересматривайте свои прогнозы и продолжайте действовать. Чтобы вам было легче отпустить ситуацию и не буксовать с решениями, используйте стратегию «ABZ-планирования», где:

A — лучший план на текущий момент

B — альтернативный план, если сценарий А не сработает или у бизнеса появятся новые возможности

Z — запасной вариант на случай, если предыдущие провалятся

Это касается не только стратегических, но и текущих планов. Например, когда Хоффман основал свой первый стартап SocialNet, компании нужен был крутой серверный инженер (план А). Кандидата нашли, но он попросил отложить выход на работу на год. 

Пока Хоффман искал нового специалиста с нужными скилами (план В), сотрудники своими силами развивали сервис, понимая, что позже его придется перестраивать и совершенствовать (План Z). Так, вместо того чтобы ждать подходящего кандидата и тормозить развитие сервиса, команда адаптировалась под новые условия.

#2. Ищите новых управляющих извне

Во время масштабирования растить руководителей из собственных менеджеров — не лучшая идея. Во-первых, у вас не будет времени для развития такого специалиста. Во-вторых, новоиспеченные внутренние лидеры не будут обладать опытом управления командой в процессе роста. В-третьих, у них не будет собственного проверенного стиля руководства.

Вам же нужен человек, который уже обладает необходимыми скилами, поэтому лучше нанять специалиста со стороны. Вот несколько принципов, которые в этом помогут:

  • Ищите не просто сотрудника с руководящим опытом в крупной компании, а того, кто сталкивался с масштабированием. Даже если человек управлял отделом из 100 специалистов в компании, растущей на 5% в год, это не гарантирует, что он справится с таким же отделом в организации, которая ежегодно расширяется вдвое.
  • По возможности нанимайте того, с кем уже знаком хотя бы один член команды. Такая кандидатура с большей вероятностью будет иметь вес для коллектива. 
  • Договоритесь с человеком, что сначала наймете его на более низкую должность, а после того как он докажет свою компетентность и значимость — повысите. 

Рекомендуем почитать:

img.4leaders-5fff15328d1d4978950909.jpg

4 типа руководителей, определяющих будущее компании

Читать

Когда новый управляющий будет способен выступать в роли наставника, можно начинать растить собственных менеджеров. Так организационно развивался Facebook. На старте масштабирования компания привлекла Шерил Сэндберг, которая ранее провела блиц-масштабирование в Google и помогла ему разрастись до 4 тыс. сотрудников. Затем под ее руководством в несколько раз масштабировался Facebook. После этого многих руководителей начали «взращивать» внутри компании.

#3. Опирайтесь на данные

Когда ваша организация растет с высокой скоростью, вы имеете дело с множеством неизвестных, так что нужно искать определенность везде, где только можно. Тут не обойтись без сбора и анализа данных — они помогут перейти от бизнес-импровизации к бизнес-прогнозированию. 

Как работать с информацией:

  • Меняйте отслеживаемые параметры по мере роста компании. Данные, которые важны на старте, могут не играть роли, когда бизнес увеличится в масштабе. Например, ключевым показателем LinkedIn изначально было количество зарегистрированных пользователей, но сейчас это срок, на протяжении которого человек обладает аккаунтом в соцсети. 
  • Откройте информацию команде. Важно не только то, какие данные вы собираете. Еще имеет значение, как быстро и в каком виде информацию получают те, кто принимает решения. 
  • Остерегайтесь «тщеславных» данных. Это параметры, которые не отражают роста компании. Например, если количество просмотров сайта стремительно увеличивается, но число покупок или подписок — нет, это не говорит о вашем развитии. 

#4. Не бойтесь выпускать несовершенный продукт

Лучше быстро завоевать рынок с неидеальным продуктом, чем медленно — с безупречным. Чем раньше вы его выпустите, тем быстрее получите обратную связь и сможете улучшить свои решения. Оптимальная схема выхода продуктов на рынок:

  • наблюдай 
  • ориентируйся
  • решай
  • действуй

И так по кругу.

Рекомендуем почитать:

img.pixar-6061e207bff52430702905.jpg

Работайте над продуктом, как над мультфильмом

Читать

При этом ваш продукт не должен быть плохим: вы можете испытывать неловкость из-за мелких неточностей, но не стыд из-за фатальных погрешностей. 

Разберем, как это сработало с LinkedIn. Перед запуском Рид Хоффман задумался, будет ли сервис полезен без большого количества профилей. Например, что человек найдет на сайте, если множество его коллег и друзей еще не зарегистрированы? Хоффман предложил добавить функцию Contact Finder — поиск специалистов. Разработчики подсчитали, что на это уйдет месяц. 

Задержать релиз или выпустить сервис без функции с чувством легкой неловкости за недоработку? Команда выбрала первый вариант и столкнулась с большей проблемой: количество пользователей не росло, поскольку люди не приглашали своих коллег. Поэтому команда сконцентрировалась на улучшении вирусной дистрибуции, когда юзеры привлекают новых юзеров, а те — следующих. 

Так LinkedIn стал первой соцсетью, которая позволяла импортировать данные из адресной книги телефона, чтобы устанавливать с людьми контакт на сайте. Это помогло компании масштабироваться до первого миллиона пользователей.

#5. Дайте пожарам гореть

На каждой стадии масштабирования проблем больше, чем ресурсов для их решения. Вам угрожают десятки «очагов возгорания», а времени на их тушение не будет. Поэтому важно сконцентрироваться на главных пожарах, а остальным — позволить гореть. 

Ориентируйтесь на три фактора:

  • Срочность. Какие возгорания могут разрушить бизнес раньше других?
  • Результативность. Что вы способны погасить сейчас, а чем лучше заняться позже, и наоборот. Если пожар срочный, но у вас нет ресурсов для борьбы с ним, перебросьте силы на другие очаги, с которыми сможете успешно справиться. 
  • Взаимозависимость. Поможет ли тушение пожара А с тушением очагов В и С? Эффективнее браться за возгорания, которые связаны друг с другом. 

Если проводить аналогию с пирамидой Маслоу, то иерархия пожаров по важности выглядит так: 

Когда возникают проблемы с дистрибуцией, которые вы не можете решить, компания обречена. Но если справитесь с этим пожаром, борьба с другими очагами возгорания пойдет гораздо легче:

  • настроенная дистрибуция гарантирует новых пользователей
  • пользователи дадут обратную связь, которая позволит понять, как усовершенствовать продукт
  • улучшение продукта привлечет новых людей и облегчит получение дохода
  • получение дохода упростит оплату расходов, которые необходимы для расширения деятельности компании
  • расширение деятельности сделает вас более конкурентным

#6. Не игнорируйте культуру

Во время масштабирования можно мириться с недоработками и пожарами, но нельзя закрывать глаза на проблемы культуры. Вокруг и так много неопределенности, а если еще и ценности будут слабыми, сотрудники начнут действовать разрозненно. 

Как понять, сильная ли у вас корпкультура? 

Представьте, что вашей команде зададут ряд вопросов:

  • Чего добивается ваша компания?
  • Как вы пытаетесь этого добиться?
  • Какие риски вы берете на себя, чтобы быстрее достичь целей?
  • Какими ценностями вы готовы пожертвовать ради достижения целей? 
  • Людей какого типа ваша компания нанимает, продвигает и увольняет?

Если культура сильная, а команда сплоченная, ответы сотрудников будут совпадать.

Выработайте свои принципы укрепления корпкультуры с учетом ваших ценностей. Например, так поступают в Airbnb:

  • На собеседовании оценивают, соответствует ли кандидат культуре компании. Для этого привлекают сотрудников Airbnb, не имеющих отношения к найму. 
  • Поддерживают постоянный контакт с командой, чтобы передавать культурные нормы и подчеркивать причастность каждого к общему делу. 

    Например, кофаундер Airbnb Брайан Чески отправляет письма сотрудникам, где не просто дает выборку по ключевым показателям эффективности бизнеса, а делится мыслями по теме, которую считает важной.
  • Визуально воплощают ценности в окружающем пространстве. В офисе Airbnb некоторые конференц-залы — это копии квартир, которые можно арендовать. Такая обстановка позволяет сотрудникам ощутить себя в роли клиентов.

Рекомендуем почитать:

airbnb-kak-tri-prostyh-parnya-sozdali-novuyu-model-biznesa-570789-5ee9de17e970b860559661.jpg

Как хлопья принесли Airbnb первые инвестиции

Читать

#7. Вовремя заканчивайте блиц-масштабирование

Ни один бизнес не будет расти вечно, ведь каждый рынок имеет границы. Как только он достигает максимального предела, компании нужно сменить курс.

Главное — уловить момент, когда ваш бизнес перерастает нынешнюю стратегию масштабирования. Обращайте внимание на несколько индикаторов, которые указывают на это:

  • снижение темпа роста ключевых бизнес-параметров
  • ухудшение экономических показателей
  • сокращение производительности в расчете на одного сотрудника
  • увеличение расходов на управление

Когда вы достигаете пределов рынка, но продолжаете двигаться на высокой скорости, масштабирование становится опасным. Например, так случилось с Twitter. 

С 2011 по 2014 год компания увеличила штат более чем в 10 раз, рассчитывая на дальнейший рост. В 2015 число новых пользователей начало падать — это должно было стать первым сигналом о необходимости поменять стратегию. Но из-за крепкого рекламного рынка прибыль продолжала увеличиваться, поэтому Twitter расширил штат еще на 300 сотрудников. 

За 2015 год доходы компании удвоились, а затем резко перестали расти. Только после этого Twitter приостановил масштабирование, заявил о сокращении штата и сменил генерального директора.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Курс по теме:
"Топ-менеджер"
Бизнес и управление
ведет Виталий Нужный
16 августа 22 сентября
Виталий Нужный