По данным Human Capital Institute, большинство компаний прекращает адаптацию новичков после первой недели. В результате люди чувствуют замешательство, разочарование и нехватку ресурсов. В то же время самые эффективные программы онбординга поддерживают нового сотрудника в течение 90 дней.
После этих 3 месяцев важно выделить время для обратной связи, чтобы наметить цели, решить проблемы на ранней стадии и понять, что движет вашим новым коллегой.
Какие вопросы задавать на one-to-one спустя 3 месяца — разбираем вместе с Катей Глушеня, Head of HR в Laba.
Зачем нужна one-to-one встреча
One-to-one — это регулярные беседы между HR (или руководителем) и сотрудником, которые помогают обеим сторонам лучше узнать друг друга, а также укрепить доверие. Такие встречи способствуют открытому общению и честной обратной связи.
С тех пор как Adobe заменила классическую проверку эффективности на one-to-one, текучесть кадров в компании снизилась на 30%.
Прислушиваясь и давая своевременные подсказки, менеджер становится партнером своего коллеги. Согласно исследованию, в котором были проанализированы анкеты 38 тыс. сотрудников, люди с партнерским руководством чаще сообщали о большей удовлетворенности жизнью.
А согласно исследованию Google Project Oxygen, менеджеры, которые еженедельно встречаются один на один со своими сотрудниками, получают более высокие результаты, чем те, кто таких бесед не проводит.
Как подготовиться к встрече
Катя:
«Сначала устройте разминку — поговорите на отвлеченные темы. Например, попросите коллегу рассказать о своих увлечениях. Нескольких вопросов, заданных с искренним интересом, достаточно, чтобы расположить к себе человека. Затем обсудите план встречи: о чем будете говорить и какая цель вашего one-to-one.
Не превращайте беседу в формат вопрос-ответ. Вы должны понимать, что конкретно хотите узнать. И обязательно используйте уточняющие формулировки».
Какие вопросы задавать
#1. Какой у тебя настрой?
Катя:
«Обычно на первые вопросы сотрудники отвечают поверхностно или социально желательно. Продолжайте уточнять, пока не докопаетесь до сути. Например, если человек говорит “Все классно”, спросите: “А как ты понял, что все классно? Что именно классно? Что ты оцениваешь?”».
#2. Насколько нравится / не нравится то, что ты делаешь?
Катя:
«Расспросите, как прошли первые 90 дней. Что было хорошего и сложного за этот период? Были ли моменты, когда сотрудник чувствовал, что все получается? Ощущал ли он упадок сил?»
На основании ответов вы можете скорректировать обучение и выстроить дальнейшую работу новичка вокруг нужных навыков.
#3. Твои ожидания совпали с реальностью?
Данные Human Capital Institute показывают, что самая распространенная причина ухода новичков — неудовлетворенные ожидания, которые сформировались на этапе найма. А согласно CareerBuilder, 2 из 3 сотрудников недовольны программами обучения и адаптации.
Катя:
«Ответ на этот вопрос покажет, испытывает ли коллега разочарование и чем именно вызвано его беспокойство. Вы сможете предугадать решение человека уйти и повлиять на него, исправив свои недоработки».
#4. Состоялась ли коммуникация с командой?
Межличностные отношения и работа в коллективе напрямую влияют на продуктивность и чувство удовлетворенности.
Катя:
«Решение многих задач зависит от команды и внутренней коммуникации. Если сотрудник сразу не влился в коллектив, помогите ему интегрироваться».
85% людей сталкиваются с конфликтами на рабочем месте. Когда в команде возникают разногласия, нужно выяснить обстоятельства и решить проблему совместно. Так вы показываете свою вовлеченность и не оставляете новичка один на один с ситуацией.
#5. Состоялся ли коннект с руководителем?
72% сотрудников утверждают, что беседы one-to-one с менеджером — самая важная часть адаптации и рабочего прогресса.
Катя:
«Узнайте, дает ли руководитель обратную связь и достаточно ли ее. Как менеджер вовлекается в работу новичка и четко ли ставит задачи».
Исследование Gallup показало: когда менеджеры предоставляют еженедельный (а не ежегодный) фидбек, члены команды мотивированы и вовлечены в 3 раза больше.
#6. Понятно ли, какие перед тобой стоят цели и задачи?
В США и Великобритании ежегодно тратится около $37 млрд на содержание непродуктивных сотрудников, которые не понимают своих задач.
Катя:
«Попробуйте воспользоваться коучинговой GROW-моделью:
- обозначьте цель, которой сотрудник хочет достичь
- оцените, на каком этапе человек сейчас
- разберите варианты достижения цели
- наметьте конкретные шаги».
GROW-модель была разработана в Великобритании в 1980-х годах. Ее название — это аббревиатура четырех этапов роста: Goal (Цель), Reality (Реальность), Options (Варианты), Will (Намерение).
#7. Есть ли у тебя все необходимое для работы?
Катя:
«Выясните, есть ли у новичка нужный софт и знания, понимает ли он, к кому можно обратиться с вопросами».
Какой итог one-to-one встречи
60% компаний не устанавливают этапы роста и цели для новых сотрудников.
Катя:
«Завершайте встречу с конкретным экшн-планом: распишите карту развития и договоритесь о чек-поинтах, чтобы отслеживать динамику. Обязательно фиксируйте все, что обсуждали и к чему пришли, чтобы one-to-one не превратился в “а поговорить”».
Не назначайте встречи спонтанно. Это должно стать приятной традицией, а не инструментом давления.
Чем one-to-one полезен для HR
Исследование Glassdoor показало, что в компаниях с сильной системой адаптации показатель удержания новичков возрастает на 82%, а производительность — более чем на 70%.
69% сотрудников с большей вероятностью останутся в организации на 3 года, если получат хороший опыт адаптации.
Катя:
«Попросите у новичка обратную связь о том, как происходил процесс рекрутмента: что понравилось и не понравилось. Узнайте, какие предложения он рассматривал и почему принял именно ваш оффер. Поинтересуйтесь, как бы сотрудник усовершенствовал систему адаптации».
One-to-one — лучшая диагностика состояния новичка, уровня его мотивации и эффективности. Такие встречи позволяют решить проблемы на ранней стадии и убедиться, что сотрудник понимает, куда движется.
Хотите получать дайджест статей?
