Кто такой Chief Operating Officer и зачем он бизнесу | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал

Поиск

Кто такой Chief Operating Officer и зачем он бизнесу

7 основных ролей СОО и как договариваться с другими топами.

cover-sharov-1-60f6e250ee476367693687.jpg

Обязанности директоров по маркетингу или персоналу понятны — фронт задач показывает название должности. С ролью операционного директора сложнее: ее наполнение зависит от специфики бизнеса.

У Владимира Шарова — 20-летний опыт на топ-позициях. Он занимал должность Chief Delivery Officer в Innovecs, Global Operations Director в Luxoft, управляющего директора в GlobalLogic и Intel. Работал с командами от 20 до 2500 человек на рынках СНГ, Европы, Азии и в США. 

Нам Владимир рассказал, с чем связана вариативность роли СОО, почему она есть не в каждом бизнесе и в каких компаниях сложно отследить ценность работы операционного директора.  

Всем ли бизнесам нужен Chief Operating Officer 

Роль СОО существует не в каждой команде топ-менеджмента. Чаще она встречается в компаниях, в которых есть ежедневный операционный цикл, где нужно постоянно контролировать и улучшать качество процессов. Например, в производстве, авиа- и автомобильной сферах, IT. При этом задачи СОО отличаются в зависимости от того, какие потребности есть у бизнеса и как распределяется ответственность между ролями С-уровня

Кроме того, не существует единого списка критериев, по которым можно оценить, нужен ли компании СОО. Это зависит от задач, целей и ожиданий владельца / генерального директора.

Например, Microsoft в 2005 году нанял на позицию СОО Кевина Тернера из торговой сети Walmart. Он помог компании войти в ритейловый бизнес (это существенное расширение бизнес-модели) и перестроить систему продаж. А после его ухода через 11 лет роль СОО в Microsoft была распределена между 5 другими топами. 

В Intel — большая команда топ-менеджеров, есть директора по направлениям и руководители групп (сейлз-маркетинга, продакт-маркетинга, производства), но нет СОО. 

Какие задачи бизнес ставит перед СОО

Зачастую в фокусе внимания операционного директора три направления:

  • Реализация операционной стратегии. СОО отвечает за внутренние процессы организации. Обычно к ним относится деятельность бэк-офиса (производство, цепочки поставок, найм, HR, IT).
  • Управление качеством. Внедрение стандартов, организация управления и квалификации персонала, сертификация на соответствие международным стандартам ISO, CMM и т. д.
  • Создание системы показателей эффективности. Самые популярные — KPI и OKR

Как делится ответственность между СОО, СЕО и владельцем

В мировой практике существует 7 основных вариаций роли операционного директора:

#1. Исполнитель. Его задача — реализовать стратегию от совета директоров. СОО отвечает не за все, но становится «локомотивом», который фокусируется на основном бизнес-процессе и создает систему показателей. Кроме того, он фасилитирует работу директоров по маркетингу, продажам, персоналу и другим направлениям.

#2. Агент изменений. Обычно для этой цели нанимают эксперта в определенной области и дают ему полномочия, чтобы внедрить перемены — например, перевести компанию в новую бизнес-модель (как это было в Microsoft). 

Рекомендуем почитать:

img.stability-5fcebc3d405a8350372570.jpg

«Что, если стабильность уже наступила и имя ей — нестабильность»

Читать

#3. Ментор. Такая роль чаще встречается в американских и европейских компаниях — когда владелец стартапа нанимает опытного «ветерана» индустрии для консультаций и настройки операционной деятельности. 

#4. «Вторая половина». Востребован в бизнесах, где нужно сбалансировать личность владельца/СЕО. Например, импульсивного визионера во главе компании может усилить СОО — аналитик и «исполнитель», контролирующий «операционку».

#5. Партнер (Two in a box). Актуально для больших корпораций, где спектр задач настолько широкий, что владелец/СЕО физически не может охватить все. Часто роль СЕО условно обозначают как Mr. Outside (работа с клиентами, инвесторами, партнерами), а СОО — Mr. Inside (внутренние процессы). 

#6. Преемник. Если СЕО готовится покинуть компанию — роль СОО вводится в структуру, чтобы погрузить будущего главу организации в бизнес. И заодно проверить, справится ли он с ответственностью СЕО. 

#7. «Ценный человек». Должность СОО могут создать специально для руководителя, который вырос в компании и его не хочется терять (особенно — в пользу конкурентов). 

Что может стать причиной конфликта между СОО и другими руководителями

Роль операционного директора специфическая: отвечая за процессы в компании, он должен заходить на территорию других топов. Сложится ли диалог — зависит от его экспертизы и атмосферы в команде топ-менеджеров. 

Большое значение имеет заинтересованность владельца/CEO: дал ли глава компании реальные полномочия операционному директору, объяснил ли его роль другим топам. Иногда власть делегируется номинально, потому что владелец/СЕО не может полностью «отпустить» то, чем раньше управлял сам. Это вредит бизнесу: не разгружает главу компании, не дает развернуться СОО, путает команду. 

Кроме того, многое зависит от восприятия руководителей направлений. Когда появляется новый игрок, топы заново проходят все этапы командной динамики, в том числе «форминга» и «шторминга». 

Стадия может завершиться конструктивно — руководители увидят в СОО интересную экспертизу и свежий взгляд. Но если «вмешательство» воспринимается как угроза — это становится деструктором, а СОО — первым, кто «не справился с задачей». 

Операционный директор не должен задевать личности других руководителей и ставить под сомнение их компетентность. По опыту, лучше всего работает тактика вопросов:

  • Что еще мы можем улучшить в этом процессе?
  • Какой наш следующий шаг в развитии этой функции?
  • Благодаря чему функция/процесс сохранит эффективность в будущем?

Почему достижения СОО сложно оценить

Задача операционного директора — наладить и постоянно совершенствовать процессы, а также систему оценки. Но на практике улучшения внедряют руководители функций со своими командами. Возникает эффект «серого кардинала» — лидерство СОО, его аналитическая работа, консультации и переговоры упускаются из виду.

Случается и так, что после успешных изменений, которые курировал операционный директор, у владельца возникает вопрос: «Но в чем вклад СОО, что именно он сделал “своими руками” в успешном проекте, который запустил IT-директор?».

Кроме того, бывает, что СОО приходит решить понятную «боль», и как только задача выполнена — потребность в отдельной роли отпадает. Процесс отлажен, люди наняты и обучены, ответственность распределяется между топ-командой. Или в международной организации часть функций делегируется в регионы — директора локаций в разных странах получают полномочия глобального СОО. 

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Какой бэкграунд нужен СОО

#1. Аналитический склад ума. Это помогает бизнесу принимать Data Driven решения. Например, у гендиректора есть гипотеза, что отдел рекрутинга неэффективен — средний срок найма составляет 60 дней. СОО исследует данные за прошлые периоды, сравнит с показателями других компаний и «докопается» до истины. Когда речь идет о популярных позициях уровня junior, то 60 дней — это действительно долго. Но если за такой срок нанимают «синьоров» со знанием уникальных методик — возможно, это даже быстро. 

#2. Интерес к технологиям. Помогает находить новые, порой неожиданные резервы для автоматизации рутины и инноваций. 

#3. Опыт управления командой. 90% деятельности СОО — это проектная работа. 

#4. Коммуникационные способности. Идеи нужно уметь «продавать» на всех уровнях, иначе сопротивление неизбежно.

#5. Фасилитация. То есть способность помочь организовать работу людей, в том числе тех, кто не находится в прямом подчинении.

Как СОО найти «слепые пятна» в операционной деятельности

Когда в бизнесе что-то сильно «болит» (например, упали продажи или зашкаливает текучесть кадров), найм СОО может восприниматься как панацея. И о проблемах топы сами расскажут ему с порога.

Если аудит нужно провести самостоятельно, СОО в первую очередь собирает информацию и аналитику по основным бизнес-процессам. Дальше оценивает детали по трем направлениям влияния — на:

  • клиентов
  • сотрудников
  • деньги

Затем СОО переходит к вспомогательным бизнес-процессам. 

Как помогать сотрудникам работать результативно, но не «на износ»

Продуктивность не равняется работе с утра до ночи. Постоянный стресс приводит к эмоциональному выгоранию, потере продуктивности, мотивации и лояльности. 

Напряженные ситуации случаются. Главное, чтобы они были исключением, а не правилом, имели понятный эффект (ради чего мы это делаем — на кону миллионная сделка), а экстраусилия отмечались руководством (даже когда не дали нужного результата). Но если работа «на износ» — это ежедневное состояние, то СОО должен разобраться, что не так в процессах, навыках команд и менеджеров.

Рекомендуем почитать:

img.vigoranie-5fae704da76fb592109995.jpg

Любовь до гроба: почему любимое дело становится причиной депрессии

Читать

Кроме того, на эмоциональный баланс влияет система «понятных» и выполнимых целей, мотивации, а также конструктивная «работа над ошибками». 

И главное — на своем ли месте сотрудник. Если человек перестал справляться с задачами, увольнение — не единственное решение. Возможно, он просто вырос из должности и его стоит перевести в другую функцию. 

Нужно ли руководителям растить себе преемников

Такую позицию разделяют не все, но я убежден, что менеджер должен развивать несколько преемников на свою роль. В Intel это часть управленческой культуры.

Сначала подобное дается непросто в эмоциональном плане: понимаешь, что незаменимых нет и через два года тебя теоретически могут «подвинуть». Но преемники — это часть риск-менеджмента, который позволяет: 

  • Сохранять стабильность бизнеса. Например, если руководитель в отпуске, переходит в другое направление или увольняется — новый человек сразу вступает в роль, поскольку перенял знания, опыт и связи. 
  • Развивать карьеры. Во-первых, управленца: если в компании откроется более интересная вакансия, он сможет ее занять, а его роль «подхватят» преемники. Во-вторых, сотрудников: когда у людей есть перспективы развития, это мотивирует оставаться в компании. 
  • Усилить управленческую команду. Зачастую преемники — это перспективные сотрудники, которых готовят к более высокой роли. Они в состоянии вести сложные проекты и быть частью «мозгового центра» для принятия взвешенных решений.

Подписывайтесь на нашу рассылку

Спасибо за подписку!
Курс по теме:
"Построение бизнес-процессов"
Бизнес и управление
ведет Олег Зубченок
19 августа 16 сентября
Олег Зубченок