Как отвечать на вызовы рынка, а не играть в инновационный театр | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Журнал

Поиск

Как создавать прорывные продукты, а не играть в инновационный театр

7 принципов и кейсы Autodesk, Xiaomi и WhatsApp.

cover-bookinnovation-610144b8dbdfd178554370.jpg

Даже если в компании работают «инновационные гуру» и «цифровые пророки», а ее стратегия строится вокруг «подрывного роста», это не значит, что она нацелена на реальные изменения. Нередко это «инновационный театр» — PR-акция для самоуспокоения топ-менеджеров.

К такому выводу пришел основатель Wired UK Дэвид Роуэн и начал исследовать, как компании действительно создают инновационные решения. 

Он пообщался с топ-менеджерами десятков корпораций-долгожителей и стартапов. В книге «Non-Bullshit Innovation» Роуэн рассказывает, как бизнесы меняются в ответ на требования рынка и каким принципам стоит у них поучиться.

Публикуем самое интересное. 

Превращайте угрозы в возможности

Научитесь видеть в проблемах возможности. Для этого постоянно мониторьте, какие изменения на рынке способны пошатнуть ваши источники дохода. И анализируйте, какую новую модель получения прибыли вы можете создать, чтобы уменьшить негативные последствия. 

Например, как это получилось у австралийской Национальной ассоциации автодорог и автомобилистов (NRMA). Одним из коммерческих направлений компании был ремонт авто с двигателями внутреннего сгорания. Поэтому когда в Австралии начался бум на электромобили, прибыль NRMA закономерно начала падать. 

В ответ на это руководство NRMA определило основные угрозы компании и превратило их в возможности:

Угроза №1: количество электромобилей увеличивается
Реакция: открыть сеть станций быстрой зарядки электромобилей

Угроза №2: из-за новых технологий ПО забирает на себя часть функций автомастеров
Реакция: установить на авто членов ассоциации устройство для сбора данных, чтобы прогнозировать неисправности

Угроза №3: развивается сеть райдшеринга, из-за чего число членов ассоциации может сократиться, так как станет меньше владельцев авто
Реакция: запустить собственные автономные автобусы-шаттлы

Эти шаги позволили компании не только остаться на плаву, но и увеличить прибыль. 

Рекомендуем почитать:

img.mask-60816eb4b6921706081586.jpg

Разбираем бизнес Tesla с помощью SWOT

Смотреть

Выжимайте максимум из преимуществ

Чтобы переориентировать компанию под изменчивый рынок, не обязательно создавать нечто кардинально новое. Проведите переоценку преимуществ, которые у вас уже есть: это может быть доверие клиентов, многолетний опыт, специфические компетенции. 

Например, в этом преуспела австралийская авиакомпания Qantas. Когда бизнес начал терпеть убытки, руководство сделало ставку на ключевую продуктовую ценность — программу лояльности Qantas Loyalty. 

Программа насчитывает более 12 млн участников, благодаря чему у компании есть доступ к массиву данных об интересах и действиях пользователей. Сами же клиенты привязываются к бренду, получая бонусы. Понимая это, в Qantas решили не просто начислять бонусные баллы, а зарабатывать на них несколькими способами: 

  • Продавать баллы партнерам. Бренды покупают баллы, чтобы вознаграждать своих клиентов. Например, участники Qantas Loyalty могут получить баллы за аренду жилья на Airbnb и поездки на Uber. В 2017 году компания заработала на продаже баллов больше, чем на продаже билетов на международные рейсы. 
  • Развивать непрофильные бизнесы. Например, страховое подразделение — клиенты могут купить не только полис на рейс, но и полноценную медстраховку, и получить за это баллы. Также компания выпускает собственные кредитные карты — когда клиент ими расплачивается, ему начисляются бонусы. 

Курсы по теме:

Переходите от товаров к услугам

Вместо того, чтобы создавать инструменты для решения проблем клиентов, создавайте само решение. Люди покупают страховку, чтобы получить качественное медицинское обслуживание. Оформляют ипотеку, чтобы иметь жилье. И покупают авто, чтобы гарантировать себе мобильность. 

Подумайте, как вы можете объединить новые технологии и уже имеющиеся у вас компетенции, чтобы переориентировать компанию с продуктов на услуги — и решать проблемы клиентов. 

Например, финская финансовая корпорация ОР предприняла несколько шагов:

  • Открыли больницы и объединили их со своей страховой службой — так они смогли не только продавать полисы, но и, при желании клиентов, предлагать им медицинские услуги.
  • Запустили сервис аренды авто — так смогли закрыть запросы людей, которым нужны были машины не как имущество, а просто возможность передвижения.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Переориентироваться в сторону услуг может не только финкорпорация с миллиардными оборотами, но и бизнес поскромнее. Например, лондонский книжный Heywood Hill. Тут превратили розничный торговый бизнес в кураторскую услугу: в книжном можно заказать ежемесячные индивидуальные подборки книг по предоплате, а также создать персональные и корпоративные библиотеки. 

Создавайте условия для открытий

IBM, Microsoft, Facebook — у этих бизнес-гигантов давно есть исследовательские центры, которые занимаются созданием новых продуктов. Ведь они знают: чтобы вывести на рынок уникальный продукт, нужно постоянно экспериментировать. 

Чтобы исследования не обернулись для компании потерями ресурсов, придерживайтесь определенных правил:

  • Проанализируйте, какую часть дохода вы готовы выделить на исследования. Они не должны ставить под угрозу весь бюджет компании.
  • Изолируйте исследования от текущего бизнеса. Определять, какие продукты будут или не будут готовы к выходу на рынок через 5–10 лет, — рискованная и трудоемкая задача. Поэтому не стоит возлагать ее на тех, кто принимает решения сегодня и генерирует доход уже сейчас.

    Например, компания-производитель программного обеспечения Autodesk структурно разделена на три независимых друг от друга подразделения: 

    1) традиционные бизнесы, которые давно и надежно приносят прибыль
    2) бизнесы на стадии выведения на рынок
    3) исследования и создание новых продуктов.
  • Придумайте схему оценки исследований. 

    В Autodesk принимают идею, если она: потенциально желательна — будет нужна клиентам компании завтра, осуществима — продукт можно разработать силами Autodesk, жизнеспособна — может превратиться в отдельное направление бизнеса.
  • На старте исследований определите критерии ликвидации проекта — при каких условиях вы его закроете. 

    Когда проект только запускается, она может настолько увлечь сотрудников, что те перестанут объективно воспринимать его недостатки. В Google X это называют «горячкой запуска». Чтобы уменьшить предубеждения команды, тут просят сотрудников представить, что идея уже реализована и провалилась — и каждому нужно рассказать о причинах неудачи. Это «приземляет» команду и помогает взглянуть на проект объективно. 

Учитесь на провалах

В главном офисе Google Х хранят склеенную пластиковую конструкцию Google Glass, разорванные части стратостата Loon и другие свидетельства неудачных решений. Тут знают, что быстрый провал = быстрое обучение. В компании вознаграждают коллег, которые усердно трудились в провальных проектах и раз в год устраивают День смерти, где каждый может поделиться своими рабочими разочарованиями. 

Рекомендуем почитать:

amazon.book-60215f153c452011758092.jpg

«В компаниях, которые переживают кризис, проще внедрять инновации»

Читать

Во-первых, такой подход увеличивает уровень психологической безопасности. Сотрудники не боятся предлагать даже самые странные идеи, потому что знают: провал не обернется увольнением. 

Во-вторых, это позволяет вынести уроки из неудачи и масштабировать полученные знания на всю компанию. После очередного провала проекта Х сотрудники пишут анализ о причинах провала и презентуют его на общих собраниях. 

Сотрудничайте со стартапами

Одна креативная команда — хорошо, но несколько — лучше. Особенно, когда это сотрудники стартапов из разных сфер. Они смотрят на рынок со свежим взглядом, быстро принимают решения и легче адаптируются к изменениям рынка.

Благодаря стартапам Xiaomi создала целую бизнес-экосистему в Китае — корпорация сделала более 400 инвестиций в несколько сотен стартапов, которые позволяют ей бесперебойно выпускать на рынок новую технику и сервисы. 

Стартапы предлагают идеи своих разработок и получают доступ к миллионам пользователей, а Xiaomi помогает с финансированием, стратегией, брендингом и продажами.

Такое сотрудничество выгодно обеим сторонам. Например, за год инвестиций от Xiaomi стартап Zimi, который выпускает портативные зарядные устройства, стал самым крупным в отрасли. А стартап Huami, разрабатывающий умные часы, благодаря разветвленной сети Xiaomi за 6 месяцев инвестиций продал 10 млн продуктов. 

Ищите незакрытые потребности

Бессмысленно создавать продукт, который не найдет своего потребителя. А так как запросы пользователей быстро меняются, важно научиться их вовремя выявлять. 

Для этого:

  • Проводите исследования с эффектом присутствия — наблюдайте за клиентами и спрашивайте, чего они хотят.
  • Запуская продукт и разрабатывая его функции, спрашивайте себя «Как это касается потребителя?». 

Когда рынок мессенджеров был перенасыщен продуктами с рекламой и играми, Ян Кум и Брайан Эктон подумали о пользователях, которым нужна простота. Так появился WhatsApp, который обошел WeChat, Facebook Messenger и Snapchat.

Стартаперы сосредоточились только на том, что касается пользователя: надежности и простоте. Поэтому сервис работал сразу на 7 платформах. А если нужно было добавить новые функции, разработчики анализировали, как они упростят опыт пользователя. Все, что добавляло сложностей и не касалось запроса потребителя отправить сообщение — игры и реклама — отклонялось. 

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курс по теме:
"People Management"
Бизнес и управление
ведет Александра Альхимович
23 ноября 18 января
Александра Альхимович