7 правил проведення зустрічей one-to-one | Бізнес-школа Laba (Лаба)
Журнал
if locale != request.locale

Поиск

7 правил проведення зустрічей one-to-one

Як мотивувати підлеглих на розвиток віч-на-віч.

cover-nemer-6188ef91090ec353791522.jpg

Коли керівник аналізує, що викреслити зі свого скаженого графіка, це аж ніяк не мають бути зустрічі one-to-one з командою. Такий формат комунікації допомагає відстежувати мотивацію, продуктивність та залученість команди: драйвити розвиток, а відтак — і бізнес-результати.

В Оксани Немер — понад 16 років HR-досвіду на керівних посадах у компаніях національного рівня. Вона очолювала напрямок Talent Management в Альфа-Банк, керувала HR-функцією в «Алло» та «Банк Кредит Дніпро», будувала систему управління персоналом в агрохолдингу МХП. 

Нам Оксана розповіла про правила проведення зустрічей у форматі one-to-onе — як підготуватись, ставити розвиваючі питання та зрозуміти, що бесіда пройшла вдало.

Скоро в Оксани Немер стартує курс «Управління командою» в Laba.

#1. Надавайте Real-Time Feedback 

Якщо ви тільки впроваджуєте практику one-to-one зустрічей в компанії, це варто робити регулярно, за графіком (наприклад, щотижня протягом двох місяців), щоб зародити культуру зворотного зв'язку. 

У зрілих командах планувати one-to-one слід за потреби, у форматі Real-Time Feedback. У щотижневій зустрічі може не бути необхідності, якщо робочі питання відкориговані та узгоджені. І навпаки: може виникнути потреба зустрітися раніше. 

Планувати one-to-one краще заздалегідь — наприклад, після завершення проєкту для підбиття підсумків або щоб узгодити кар'єрний розвиток працівника. Проте реагуйте гнучко — якщо помітили ознаки конфліктів, спад продуктивності або пригнічений стан колеги, запропонуйте зустрітися поза планом, можливо, навіть на наступний день (в кризових ситуаціях післязавтра — може бути запізно). 

#2. Готуйтеся до зустрічі

Намагайтеся попереджати підлеглих про зустрічі за 3–7 днів, вносіть їх до спільних календарів. Пояснюйте, що one-to-one — це не оцінювальна бесіда, після неї не приймаються управлінські рішення (наприклад, про звільнення). Це спілкування, спрямоване на встановлення довіри й розвиток. 

Спитайте, чи зручно працівнику зустрітися саме в цей день і час, — особливо коли працюєте віддалено: керівник може не знати про особисті негаразди чи важливі переговори всієї команди. 

Попросіть підготуватися і працівника: занотувати питання, які він хотів би обговорити особисто, а не на командній зустрічі.

Якщо one-to-one проводиться не вперше, при підготовці: 

  • пригадайте історію попередніх зустрічей: про що розмовляли та що запланували, щоб обговорити прогрес, складнощі та необхідну підтримку 
  • проаналізуйте бізнес-показники та дані щодо ефективності роботи підлеглого (наприклад, KPI) — тоді бесіда буде предметною

Рекомендуем почитать:

img.10-602fa63cafa08258837773.jpg

10 вопросов, на которые придется ответить на собеседовании

Читать

#3. Створіть комфортну та безпечну атмосферу 

Насамперед подбайте про стабільний власний емоційний стан. Лишайте принаймні півгодини до та після зустрічі — щоб налаштуватися на розмову та спокійно її завершити. Не плануйте one-to-one після складних переговорів: ваша агресивна енергетика змусить людину почуватися некомфортно.

Під час зустрічі віч-на-віч присвятіть час підлеглому безроздільно. Проявіть повагу до працівника. Бажано зустрічатися у приміщенні, де вас не будуть турбувати (краще перемовна, ніж власний кабінет, куди можуть стукати колеги з невідкладних питань). Я не раз була на зустрічах зі своїми екс-керівниками: коли телефон менеджера розривається від дзвінків та повідомлень, а під кабінетом уже чатує черга інших працівників із терміновими питаннями, сфокусуватися неможливо. 

Дотримуйтесь домовленостей. Намагайтеся не переносити зустрічі без крайньої потреби. В моєму житті був випадок, коли керівник до 19 разів переносив розмову з підлеглим щодо ключового проєкту з великим бюджетом. Такий підхід неетичний та демотивує усю команду. 

#4. Зважайте на особистість підлеглого

Звертайте увагу на емоційний стан, вербальні та невербальні реакції. Намагайтеся бути відвертими та щирими, діліться своїми емоціями та особистими справами, хобі тощо — це допомагає людям розкриватися навзаєм. 

Беріть до уваги особливості темпераменту підлеглого та комфортний для нього стиль комунікації. Наприклад, хтось спокійно реагує на критику, а з кимось слід обережно обговорювати помилки, інакше людина закриється. Комусь комфортно швидко пройтися по ключових тезах і братися до справи, а хтось потребує обговорення деталей і більш повільного темпу діалогу. 

Цікавтеся особистим життям підлеглого — важко вгадати, коли людині може знадобитись підтримка. Наприклад, завдяки простим питанням — «Як у тебе зараз справи?» — я дізналася, що один колега перебуває у складному процесі розлучення, а в іншого батьки в реанімації через ускладнення після ковіду. Особисте життя впливає на продуктивність. Турбота й емпатія допомагають розкритися, а відтак — вчасно надати підтримку команді. 

Рекомендуем почитать:

img-evaluate-60a7befc04d7e473400352.jpg

13 вопросов, чтобы оценить кандидата как личность

Читать

#5. Дотримуйтеся структури

Зміст one-to-one залежить від персонального контексту, проте є класичний алгоритм, за яким варто спрямувати розмову.

1. Налагодьте контакт. Поставте кілька особистих питань про працівника — його самопочуття, родину, проєкти поза роботою. Таке інтро допомагає розслабитися та відчути себе в безпеці.

2. Згадайте підсумки минулої зустрічі. Про що ви домовились? Чи все вдалося виконати? Які складнощі виникли та яка підтримка з боку керівника потрібна?

3. Обговоріть досягнення. Відзначте результати проєктів та позитивний фідбек команди.

4. Проаналізуйте проблему (за потреби). Наприклад, низькі показники ефективності чи конфлікт у колективі.

5. Резюмуйте. Домовтеся про подальші кроки та запитайте в підлеглого фідбек — впевніться, що працівник розуміє та погоджується з планом. 

Дотримуйтеся оптимальної тривалості зустрічі (від 30 до 60 хвилин). Довше немає сенсу, адже важко тримати фокус. 

Курсы по теме:

#6. Ставте розвиваючі питання

Оne-to-one  — це діалог, а не спіч керівника. У компаніях, насамперед локальних з авторитарним стилем управління, ще не сформована культура зворотного зв'язку, і такі зустрічі нерідко розглядаються менеджерами як чергова можливість самоствердитися. Також знаю приклад керівника, який приїжджає до локального офісу раз на 3 місяці та використовує оne-to-one як шанс поскаржитись на свої робочі проблеми. Це болісний та шкідливий для продуктивності команди досвід. 

Наприклад, в одному з великих бізнесів, де я працювала, топ- та лінійний менеджмент не проводив оne-to-one з підлеглими. Ми з HR-командою протягом 1,5 років менторили їх: навчали навичок проведення та супроводжували під час зустрічей, допомагали скерувати розмову в потрібному напрямку. Поступово це стало звичною практикою — і в підлеглих зникло хвилювання перед зустрічами.

Ключове на one-to-one — фідбек працівника: що саме його цікавить, хвилює, мотивує. Але підвести підлеглого до цього має саме керівник: активно слухати й ставити розвиваючі питання. Вони допомагають працівнику самостійно згенерувати рішення — як і що йому варто робити, — а не просто дають наказ. Розвиваючі питання стосуються:

  • побудови кар'єри працівника
  • його професійного розвитку 
  • підвищення продуктивності
  • відносин із командою

Приклади розвиваючих питань:

1. «Які ваші кар'єрні очікування?»

2. «Які у вас плани щодо професійного розвитку?» (це важливе питання, про яке часто забувають, — багато фахівців не мають кар'єрних амбіцій, але прагнуть розвиватися як експерти)

3. «Коли ви хочете досягти наступної ролі в компанії?» (дозволяє зрозуміти, до якого темпу розвитку готовий працівник)

4. «Які знання та навички вам потрібні, щоб розвиватися надалі?»

5. «Як вас підтримати, чим саме допомогти у вашому розвитку — можливо, потрібне додаткове навчання, менторинг, стажування в іншому департаменті?»

6. «Хто саме може вам допомогти — наприклад, я як керівник чи колеги з інших функцій?»

7. «Які робочі завдання даються вам найскладніше? Чому?» (можливо, людині бракує навичок і це демотивує, чи навпаки — нові виклики драйвлять)

Бажаєте отримувати дайджест статей?

Один лист з найкращими матеріалами за тиждень. Підписуйтесь, аби нічого не проґавити.
 
Дякуємо за вашу підписку!

8. «Чи достатньо у вас інструментів та ресурсів?» (усіх — знань, підтримки, програмного забезпечення тощо)

9. «На вашу думку — які робочі завдання ведуть вас до мети, а які — навпаки, гальмують розвиток?»

10. «Чи бачите ви динаміку свого професійного розвитку в нашій компанії?» (якщо ні, а мотивація сильна, — є великий ризик вигоряння та звільнення)

11. «Чи комфортно вам працювати з вашою командою?»

12. «Оцініть, будь ласка, за 10-бальною шкалою свій рівень задоволеності роботою?» (якщо не на 10 — це точка відліку, щоб зрозуміти та усунути недоліки)

13. «Що стимулює вас приходити на роботу?» (вказує на основні мотиви — гарна команда, амбітні цілі, стабільна компанія)

14. «Що вам подобається в команді, і що — в компанії?» (важливо розділити, бо, наприклад, працівника може тримати колектив, але пригнічувати погано налагоджені процеси)

У моїй практиці був цікавий кейс. Ми проводили one-to-one — я була ментором для однієї з топменеджерів з її підлеглою. Керівник презентувала колезі можливість стати головним бухгалтером, проте, відповідаючи на розвиваючі питання, та зізналася: вона цього не хоче, бо мріє розвиватися в іншому напрямку, а саме у 3D-дизайні.

Для менеджера це стало шоком, бо вона покладала великі надії на цю працівницю. Я рекомендувала подивитися на це з поглядів співробітника та бізнесу — профіт обопільний: людина отримає роботу мрії, а компанія закриє вакансію вмотивованим внутрішнім кандидатом (просто в іншому відділі). 

Згодом для працівниці провели внутрішній асесмент та перевели до цікавого їй відділу — вона працює там вже 10 років і успішно обіймає керівну посаду з використанням навичок дизайну. Тож завжди пам'ятайте про очікування та бажання розвитку людини, а не тільки про потреби бізнесу.

Рекомендуем почитать:

img.hrspace-600e794925cab154585982.jpg

Где обитают эйчары: 20+ популярных ресурсов по HR-тематике

Читать

Література, де можна взяти більше прикладів розвиваючих питань:

  • «Сильные вопросы для качественных изменений 500+», Алла Заднепровская (2019)
  • «Сильные вопросы для командных коучей», Дэвид Клаттербак (2018)

#7. Завершуйте на позитиві 

Результатом правильно проведеного оne-to-one є: 

  • чіткий план дій, який розуміє та підтримує працівник 
  • мотивація на розвиток та драйв

Наприкінці запитайте в колеги — яке в нього враження від зустрічі? Чи є побажання, що варто змінити наступного разу? Можливо, лишилися питання, ви відхилилися від теми або працівник хотів би робити такі зустрічі дещо довшими чи навпаки — це варто взяти до уваги. 

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курс по теме:
"People Management"
HR и рекрутинг
Ведет Александра Альхимович
24 февраля 14 марта
Александра Альхимович