Вместе с повышением начинающий тимлид получает новые вызовы. Теперь он отвечает за то, чтобы начальство было довольным, а команда — мотивированной и продуктивной. И для этого нужно жонглировать массой задач — от рутинного распределения обязанностей до решения острых конфликтов.
Как не сдаться на старте? Об этом в книге «Мама, я тимлид!» пишет Марина Перескокова, которая 7 лет руководила командами в «Яндексе». Она прошла путь от рядового сотрудника до менеджера — и рассказывает, как вырасти из новичка-управленца в сильного лидера.
Записали самое интересное.
#1. Сначала разбирайтесь с проблемами команды
Представьте, что у вашего сотрудника падает мотивация, но он продолжает кое-как работать. Параллельно на вас наваливается «горящий» проект, и вы с головой окунаетесь в него, ведь нужно срочно написать код или нарисовать дизайн. И забываете об административных вопросах. Через месяц ваш демотивированный сотрудник увольняется, а вы так и не поняли, в чем причина.
В итоге вы остаетесь с «горящим» проектом, задачами ушедшего коллеги и необходимостью искать нового человека. Рабочих рук не хватает, чтобы закрывать дыры, и вы снова беретесь за проектные задачи.
Перед вами классическая проблема начинающих руководителей в IT. Им проще выполнять таски самим, чем курировать работу других. Но если вы доросли до тимлида, привыкайте ставить на первое место вопросы, которые влияют на эффективность команды. А индивидуальные задачи закрывайте после.
#2. Не бойтесь конкуренции
Если в команде вырос крутой специалист, который может составить вам конкуренцию, есть две линии поведения:
Неправильная: испугаться и показывать, кто тут главный, или пытаться избавиться от сотрудника.
Правильная: порадоваться за себя и коллегу, а затем решить, что делать дальше. Например:
- Оставить все как есть
Если сотрудника не интересует продвижение, пусть продолжает работать на текущей позиции. Не каждый айтишник хочет заниматься менеджментом, даже если он в 10 раз продуктивнее коллег.
- Выделить человеку новую зону ответственности
Например, дать более крупный проект или прикрепить стажера. - Продвинуть и сотрудника, и себя
У коллеги есть знания и желание, чтобы занять вашу позицию? Это знак, что нужно идти к руководству и просить новую должность для себя. Аргументируйте тем, что теперь у вас есть хороший преемник, поэтому вы можете расширить масштаб работы.
#3. Не замалчивайте проблемы
Ценный скил тимлида — умение объяснять руководству, какие сложности есть у команды.
Допустим, на середине проекта вы понимаете, что срок его реализации увеличится в несколько раз. Вам доступны две стратегии:
неудачная — пытаться героически вписаться в дедлайн
удачная — объяснить руководству, почему смещаются сроки и каков ваш план действий
Если проект не срочный, вам продлят дедлайн. Если же он уже «горит» — добавят ресурсов.
Иногда тимлид должен вовсе отказываться от проектов. Например, когда команда загружена, а вам предлагают новую срочную задачу. Если понимаете, что сотрудники не потянут, не нужно идти на подвиг — ваша боязнь сказать «нет» отрицательно повлияет на состояние коллектива.
#4. Делитесь задачами
Чтобы успешно управлять своим временем, делегируйте обязанности сотрудникам.
Кому и как доверять дела:
- Убедитесь, что новая функция по силам человеку, иначе он будет заваливать вас вопросами.
- Разбейте задачу на части, четко обозначьте сроки и критерии успешного выполнения.
- Определите, какую выгоду принесет коллеге новая обязанность. Например, премия, увеличение зарплаты или повышение в должности.
- Публично назначьте сотрудника ответственным. Иначе его могут не воспринимать всерьез — и однажды он услышит от коллег: «Кто ты вообще такой? Мы будем слушать только руководителя».
- Доверьте человеку решать все спорные моменты без вашего одобрения.
- Публично подчеркивайте, что успех проекта — дело рук конкретного сотрудника. Ваш вклад как руководителя и так всем ясен. А вот если держать успешного коллегу в тени, он уйдет искать признание в другую компанию.
#5. Защищайте команду
Тимлид должен быть оборонительной стеной между командой и высшим руководством.
Во-первых, прикрывайте сотрудников в конфликтах
Начальство априори в сильной позиции, а подчиненный — в слабой. Потому что топ-менеджер после столкновения с вашим коллегой не будет переживать — ситуация не повлияет на его карьеру и статус. А вот для сотрудника конфликт может перерасти в угрозу потерять работу.
Во-вторых, не посвящайте команду во все проблемы
Им не обязательно знать о гипотетическом уменьшении бюджета на проект. Или что на вас пытаются свалить новые объемные задачи, а вы отказываетесь. Или что в каком-то из отделов компании намечаются увольнения. Незачем подвергать людей стрессу от ситуации, которая, возможно, и не произойдет.
#6. Помогайте сотрудникам расти
Прежде чем начать развиваться, человек должен понять, где он находится сейчас. Объясняйте, почему он занимает конкретно это место в компании, каких результатов от него ждут и чего ему не хватает.
Сотрудники должны понимать, по какой системе их оценивают. Например, составьте для каждой специализации список навыков, которыми должен овладеть человек, чтобы получить определенную зарплату или должность. И раз в полгода вместе с коллегой сверяйтесь со списком — повысил ли он свой уровень и может ли рассчитывать на повышение.
Параллельно давайте сотрудникам возможность испытать силы в чем-то новом. Например, если человек хочет в перспективе стать руководителем, дайте ему более сложный проект и увеличьте зону ответственности. Или предложите делиться своими знаниями. Например, выступать на IT-конференциях.
Хотите получать дайджест статей?
#7. Продумывайте нагрузку
Распределяйте задачи так, чтобы у каждого человека был оптимальный для него объем работы, но при этом вместе команда могла закрыть все части проекта.
- Не заставляйте сотрудников делать то, что они не любят или не умеют, — стоящие идеи редко рождаются по принуждению.
Выясните, какие задачи у человека получаются хорошо. У сотрудника не должно быть боязни ситуации «тебя нанимали за деньги работать, поэтому делай, что говорят».
Например, одни любят сложные таски с нечеткими целями — им нравится возможность придумывать необычные решения. Другим легче выполнять задачи, в которых точно определены все вводные и ожидаемый результат. - Настройте обмен информацией, чтобы проект не забуксовал, когда из него «выпадет» один или два сотрудника.
Делайте ревью выполненных задач, документируйте работу, устраивайте групповые обсуждения. И желательно, чтобы у каждого специалиста был «дублер», который сможет занять его место. - Освобождайте топовых сотрудников от обязательной рутины, если она приносит им дискомфорт.
Один «звездный» специалист может заменить нескольких посредственных. Поэтому ваша задача — создать наилучшие условия, чтобы талантливый сотрудник не ушел к конкурентам и был доволен обстановкой.
#8. Не скупитесь на похвалу и осторожно критикуйте
Ключевое правило положительного фидбека — хвалите людей за обычную работу. Не ждите, пока команда закроет крутой проект, чтобы сказать спасибо. Качественное выполнение текущих задач — уже повод поблагодарить сотрудника.
Когда дело доходит до критики, придерживайтесь 3 правил:
- Критикуйте наедине
Исключение — ситуации, когда важно показать команде, какие поступки неприемлемы.
Например, в коллективе появляется разработчик, который открыто не следует плану, не ориентируется на общие решения и делает все на свое усмотрение. В подобной ситуации молчание тимлида — признак согласия с поведением сотрудника. У коллег оно может вызвать недовольство: «Хочу ли я работать в команде, где такое сходит с рук?». - Критика должна быть обоснованной
Подготовьте примеры провалов человека с доказательствами, где были ошибки. Если вы критикуете в стиле «мне не нравится твой подход к работе» без объяснения причин, лучше для начала разберитесь в личном отношении к сотруднику. - Помогите учиться на факапах
Предложить придумать план действий, который позволит избежать похожих ошибок в будущем. Например, пройти обучение или поработать с ментором.
#9. Боритесь за ценных сотрудников
Если специалист хочет уйти, не воспринимайте это как предательство — лучше попробуйте убедить его остаться.
Когда резонно пытаться удержать коллегу:
- Человеку сделали оффер с более высокой зарплатой — и он над ним думает.
Если не можете перебить эту сумму, поскольку, по вашему мнению, уровень сотрудника ей не отвечает, предложите альтернативу. Например, коллега возьмет на себя большую ответственность или начнет осваивать новые навыки. И в случае успеха вы повысите ему зарплату. - Сотрудник хочет сменить сферу, но не уверен в своих силах.
Договоритесь о временном уходе. Пусть возьмет перерыв или попробует устроиться в другую компанию. Если получится — пожелаете ему удачи. Если нет — вернете в команду. При этом человек будет понимать, что работа в вашей компании — осознанный выбор. А вы повысите доверие к себе.
#10. Увольняйте своевременно и тактично
У каждого тимлида возникает необходимость самому увольнять людей, ведь никто не идеален. Поэтому важно научиться прощаться вовремя, с наименьшим негативным осадком и для сотрудника, и для команды.
Точно увольняйте человека, если он:
- Регулярно не выполняет задачи.
- Часто конфликтует с коллегами и разрушает атмосферу в команде.
- Перекладывает вину за свои провалы на других, изображая из себя жертву. Например, «я не сделал проект, потому что дизайнер не прислал мне макет».
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Как увольнять сотрудника:
- Отделяйте человека от результатов его работы и объясняйте ошибки
«Мы тебя увольняем, потому что ты безответственный», — плохая аргументация. «Мы тебя увольняем, потому что ты безответственно подошел к задаче и допустил технические баги» — более обоснованная. - Договоритесь, как сотрудник доработает оставшийся срок
Учитывайте, что он будет демотивирован и малоэффективен, поэтому лучше отпустить его быстрее. - Подумайте, как сообщить команде об увольнении коллеги
Дайте человеку уйти с достоинством. Например, он может сказать, что устал от работы или хочет найти новую.
Хотите получать дайджест статей?
