В организации CCL, которая помогает руководству компаний из списка Fortune 1000 прокачивать скилы, провели опрос о лидерстве. 28% участников заявили, что их руководители злоупотребляют своим положением. Но, по словам бывшего вице-президента по персоналу Google Ласло Бока, эффективный менеджер — не тот, кто давит на сотрудников полномочиями, а тот, кто заслужил расположение команды.
Как завоевать авторитет в новом коллективе, разобрались с Александрой Альхимович — лектором курса People Management и топ-менеджером с 10-летним опытом (Luxoft).
Способ 1: На первой встрече с командой ведите себя уверенно
Серия экспериментов, проведенных психологами из Принстонского университета, показала: чтобы сформировать мнение о человеке, достаточно 1/10 секунды. Первое впечатление поможет завести в коллективе партнеров и союзников. Вот несколько советов для знакомства с командой:
#1. Слегка улыбайтесь — это добавит вам интеллекта в глазах коллектива. В 2014 году исследователи из Карлова университета в Праге предложили участникам оценить черты характера и интеллект 80 студентов по их портретам. Те, кто улыбался на фото, получили оценки выше, чем люди с нейтральным или хмурым выражением лица.
#2. Поддерживайте зрительный контакт с аудиторией. Это признак хорошего воспитания и способ выглядеть умнее. К такому выводу пришли ученые из Университета Лойолы после проведения эксперимента со 182 студентами.
#3. Избегайте low power поз — тех, которые понижают вашу уверенность. Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Кадди определила, что стоит воздерживаться от таких поз: руки скрещены на груди; одна рука поперек тела в попытке «обнять» себя; руки спрятаны между колен в положении сидя.
Способ 2: Проведите one-to-one
Александра: «Если команда небольшая — устройте встречи с каждым сотрудником по отдельности, если крупная — организуйте их с тимлидами, проектными менеджерами или руководителями структурных подразделений.
Спросите у коллеги:
- какие задачи он решает
- что нравилось и не нравилось в работе предыдущего руководителя
- какие проблемы человек видит в коллективе
- что можно улучшить в рабочих процессах и командной работе
- чем интересно будет заниматься в дальнейшем
Такие беседы помогут лучше понять каждого члена коллектива, их сильные и слабые стороны, а также определить, какие задачи можно делегировать конкретному сотруднику.
Чтобы расположить к себе собеседника:
#1. Объясните цель встречи.
#2. Дайте понять, что ваша задача — не сломать, а улучшить.
#3. Спросите, чем сотрудники хотят заниматься помимо основных рабочих вопросов. Не составляйте планы на 10 лет вперед — просто уточните, чем коллега занимается сейчас, а какие обязанности ему хотелось бы взять на себя. В книге “Работа Рулит!” приведен пример правила Google “20%”: каждый сотрудник может тратить 20% рабочего времени на личные проекты при условии, что потенциально они могут принести пользу компании.
#4. Попросите сотрудника рассказать о себе. Можно предложить поговорить о хобби, семье — во время такой беседы есть шанс “раскрыть” оппонента и найти точки соприкосновения».
Способ 3: Добейтесь социального авторитета, если пока не хватает экспертного
Молодые специалисты могут попасть в команду, где все коллеги значительно старше. Wall Street Journal опубликовал исследование о том, что в США сотрудники в возрасте 65+ лет все чаще продолжают работать даже после выхода на пенсию.
Если вы попали в такой коллектив, а экспертного авторитета не хватает, — добивайтесь социального признания. Важно: каждое поколение обладает сильными и слабыми сторонами — руководителю нужно присмотреться к ним и понять, как правильно использовать преимущества.
Например, беби-бумеры, люди в возрасте 60–77 лет, — не фанаты скорости и работы в многозадачном режиме, в отличие от представителей поколений Х и Y. Зато «бумеры» обладают повышенной стрессоустойчивостью и готовностью к коллективной работе.
Александра: «Когда я пришла HR-специалистом на предприятие по производству молочной продукции, там работало около 900 сотрудников. Компанию открыли еще в 1940-х. Моей задачей было перестроить HR-функцию: внедрить процессы управления персоналом, которых в организации никогда не было — все ограничивалось оформлением трудовых книжек.
Руководители в 2–2,5 раза старше меня не понимали, что такое HR и зачем в коллективе младший сотрудник, который рассказывает, как работать с командой. Тогда я организовала отдельные встречи с каждым руководителем. Моей задачей было понять, какие есть "боли", связанные с персоналом и рабочими процессами.
Больше всего проблем оказалось на складе: плохие условия труда, отсутствие раздевалок и столовой. Я решила, что начну перестраивать процессы именно там: организую коллегам столовую и раздевалку. На все ушло 3 недели, после чего у сотрудников произошла некая трансформация: меня начали воспринимать в коллективе».
Способ 4: Проведите диагностику проблем в команде
Руководители часто уделяют время не проблемам коллектива, а вопросам финансов, маркетинга, продаж, операций. На это есть две причины: командную работу сложно измерить и ее нелегко добиться.
Американский автор 6 бестселлеров, CEO консалтинговой компании The Table Group Патрик Ленсиони разработал инструмент «5 пороков команды». Он помогает коллективу провести диагностику и повысить эффективность совместной работы.
Попросите сотрудников заполнить анкету и открыто обсудите расхождения в ответах. С помощью 3-балльной системы оцените, насколько каждое утверждение подходит вашей команде:
- 1 балл = редко
- 2 балла = иногда
- 3 балла = всегда
Вопросы анкеты:
#1. Сотрудники открыто говорят о любых вопросах и проблемах.
#2. Команда честно обсуждает работу друг друга.
#3. Люди знают, над чем работают их коллеги и какой вклад вносят в достижение целей бизнеса.
#4. Сотрудники извиняются, если задевают кого-то или ухудшают командную работу.
#5. Они готовы пожертвовать чем-то (премией, бонусами, выходными) ради общих целей.
#6. Члены команды открыто признают свои слабые стороны и ошибки.
#7. На совещаниях сотрудников никогда не бывает скучно.
Хотите получать дайджест статей?
#8. После собрания люди уверены, что коллеги поддерживают принятые решения и готовы их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
#9. Атмосфера в коллективе зависит от успеха в достижении целей.
#10. На совещаниях команда рассматривает важные и сложные вопросы, принимая конкретные решения.
#11. Сотрудники выкладываются на максимум, чтобы не подвести коллег.
#12. Члены команды знают детали личной жизни друг друга и могут их обговаривать.
#13. Обсуждение вопросов заканчивается четкими решениями.
#14. Сотрудники контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
#15. Люди не хвастаются своими достижениями, но признают успехи коллег.
Обработка результатов: скомбинируйте ответы, как показано в таблице:
Интерпретация ответов:
- 8–9 баллов — этой проблемы у вас нет
- 6–7 баллов — есть угроза развития проблемы
- 3–5 баллов — нужно срочно принимать меры
Важно: независимо от результатов, с каждой командой необходимо постоянно работать — без этого даже лучшие коллективы подвержены проблемам.
Александра: «Патрик Ленсиони делит сложности команд на 5 блоков:
- проблема 1 — отсутствие доверия
- проблема 2 — боязнь конфликтов
- проблема 3 — уклонение от ответственности
- проблема 4 — равнодушие
- проблема 5 — безразличие к результатам
Каждая из них снижает производительность команды и может привести к следующей. После прихода в новый коллектив руководителю важно понять, насколько "организм здоров", и продумать стратегию устранения проблем.
У нас принято говорить об успехах и не принято — о сложностях. Ведь традиционно начальник "не ошибается". Это неправильное восприятие современного менеджера и лидера».
Способ 5: Помогите команде побороть хаос и наладить процессы
Александра: «Например, для распределения ролей и управления ответственностью можно использовать матрицу RACI. Она позволяет четко разложить функции в проекте».
Оптимизируя рабочие процессы, вы повысите свой авторитет в команде.
Аббревиатура RACI разбивается на 4 роли:
Responsible — ответственный за выполнение работы.
Accountable — подотчетный; такую позицию может занимать только один человек на одной задаче.
Consulted — сотрудник или группа, с которыми проводят консультации по вопросу и чье мнение нужно учитывать.
Informed — коллеги, которым сообщают о прогрессе.
Шапка таблицы отображает список функциональных ролей, ответственных за задачу, или участников в принятии решения. Пункты Activity 1–5 — это функции, которые распределяют между вышеуказанными ролями.
При построении матрицы:
#1. Определите список необходимых процессов в поставленной задаче.
#2. Укажите функциональные роли — людей, которых касается вопрос.
#3. Устройте митинг и назначьте RACI-буквы конкретным ролям.
#4. Определите несоответствия: например, слишком много ответственных.
#5. Опишите таблицу и соберите отзывы.
#6. Контролируйте выполнение назначенных ролей.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Проанализируйте результаты. Можно провести оценку, отвечая на вопросы:
- Много «А» — правильно ли распределены обязанности?
- Много «R» — не чрезмерная ли ответственность лежит на одной роли?
- Отсутствие пустых ячеек в таблице — эта роль действительно должна быть вовлечена в такое количество задач?
Александра: «Для организации работы используйте также таск-трекеры и визуальные доски. Открыв к ним доступ, вы повысите свой авторитет, поскольку процесс будет понятным, прозрачным и комфортным».
Способ 6: Если в команде уже есть неформальный лидер — сделайте его своим советником
Александра: «Неформальный лидер — это сотрудник, который оказывает сильное влияние на коллег, но не является руководителем. Роль таких людей в команде двояка: с одной стороны, они могут оказывать поддержку начальству. С другой — возглавлять оппозицию и мешать работе.
Неформальный лидер может быть положительным и отрицательным героем. В первом случае вам будет легко построить с ним отношения: сделать его своим советником, давать интересные задачи, где он сможет себя реализовать. Человека с высоким потенциалом стоит продвигать в другие управленческие работы.
Если же это отрицательный герой, проанализируйте, в чем суть негатива и на что он направлен: на вас, на команду, на компанию? Таких лидеров нужно привлекать к реализации тех задач, которые им нравятся, но при этом не оставлять без присмотра. Их нужно стараться переманить на свою сторону и дать понять, что перемен можно добиться без конфронтации.
Руководителю важно учиться у неформальных лидеров: анализировать, что те делают лучше, почему за ними идут люди и какие практики можно заимствовать для укрепления авторитета в команде».
Хотите получать дайджест статей?
