Путь к работающим бизнес-принципам лежит через ошибки. Это правило отлично усвоили в Amazon, где не боятся менять корпоративные практики. Подкачала команда «двух пицц» — придумали «однопоточное руководство». Не сработали презентации в PowerPoint — начали писать рассказы. Анализируя промахи, «амазонцы» создали принципы, которые сделали их компанию бизнес-гигантом.
Об этом в книге «Работая наоборот» пишут бывшие топ-менеджеры Amazon Колин Брайар и Билл Карр.
Публикуем самые интересные принципы.
#1. Не ограничиваются командой «двух пицц»
В Amazon долго действовало правило: в команде должно быть столько людей, сколько можно накормить двумя пиццами. Такие коллективы были автономными и отвечали за свой кусок работы.
Но все было гладко лишь в теории. На практике это работало преимущественно в IT-разработке, где важно быстро реализовывать технические инновации. Для многих других задач команды «двух пицц» было недостаточно. У маленьких коллективов попросту не хватало времени на масштабные инициативы.
Тогда в Amazon поняли: лучший способ провалить проект — дать его кому-то «на подработку». Поэтому придумали новый принцип — «однопоточное руководство». Вот в чем его суть: один человек занимается одной важной инициативой и возглавляет одну автономную команду. При этом количество людей в коллективе не регламентируется.
Впервые принцип проверили во время реализации программы Fulfillment By Amazon. Тогда в компании решили давать сторонним продавцам доступ к своим складам и транспорту. Менеджерам Amazon идея казалась отличной, но спустя год система все еще не работала.
Когда проанализировали ситуацию, выяснилось: ответственным за программу сотрудникам не хватало времени и полномочий, чтобы разобраться в деталях FBA и запустить ее. Тогда вице-президента компании попросили отказаться от всех обязанностей и заняться только FBA. Так программу удачно запустили. А потом закрепили успех «однопоточного лидерства» на проекте Amazon Echo и Alexa.
#2. Разрабатывают идеи от обратного
Один из ключевых принципов Amazon — «работа в обратном направлении». Его суть: сначала определить запрос потребителя, а затем придумать продукт, который его удовлетворит. Важно не то, что хотят создать «амазонцы», а что купят клиенты.
Главный инструмент реализации принципа — PR/FAQ. Команда еще до начала разработки пишет два документа:
- Пресс-релиз — выжимка главных достоинств продукта. Описывает, чем он лучше (например, быстрее, проще или дешевле) существующих предложений на рынке. Если таких аргументов нет, создавать его еще рано.
- Часто задаваемые вопросы — практический мануал по выпуску и использованию продукта. Описывает, сколько ресурсов нужно для создания, как клиент будет его получать, какой будет цена и особенности применения.
Один из первых продуктов, который был разработан по этому принципу, — Kindle. Изначально команда пыталась создать устройство, которое будет полезно для компании. Просчитывали финансовые прогнозы, продумали маркетинговые кампании и схемы продаж. Но концепт удачного продукта не вырисовывался.
Хотите получать дайджест статей?
Тогда сосредоточились на том, что выгодно для клиента, — каким должен быть Kindle, чтобы его захотели. Так в компании придумали пресс-релиз, в котором описали такие достоинства:
- новый улучшенный дисплей для чтения
- большой ассортимент книг по низким ценам
- облегченный процесс заказа книг
Затем начали разработку продукта, отталкиваясь от воображаемых преимуществ, которые должны привлечь клиентов. Придумали дисплей на основе технологии электронной бумаги, разработали опцию покупки книг прямо с устройства и договорились с издателями об увеличении цифровой библиотеки.
#3. Не позволяют дефектам «плыть по течению»
Проблему нельзя решить, мотивируя сотрудников просто прикладывать больше усилий. Клиенты не хотят слышать даже самое искреннее «нам жаль, что вы столкнулись с этой сложностью, мы будем работать над улучшениями».
Когда в Amazon замечают проблему, то продумывают методы устранения дефекта и масштабируют их на всю компанию. Это важно, чтобы недостаток не начал «плыть по течению». Например, один сотрудник допустил ошибку, исправил ее и не повторяет, а другой — не знает об этой ситуации и совершает тот же просчет.
Один из механизмов борьбы с проблемами в Amazon — «шнур Андона». Его подсмотрели у Toyota: если на конвейере завода случается проблема, сотрудник может потянуть за шнур и остановить линию, чтобы исправить дефект. В Amazon этот инструмент — виртуальный. Вот один из примеров, как работает механизм:
- менеджер по обслуживанию клиентов узнает о проблеме с товаром
- используя специальный внутренний инструмент, он деактивирует на странице товара функцию покупки
- сообщает руководителю категории товара, что продукт снят с продажи до решения проблемы
- о ситуации информируют все внутренние команды
Раньше в случае проблем с товаром менеджеры могли только предложить покупателям скидку и отправить новый продукт. Но это не защищало от риска, что очередной клиент столкнется с такой же трудностью и другой менеджер снова предоставит скидку. А благодаря «шнуру Андона» команда получила инструмент для быстрого решения проблемы.
#4. Скрупулезно контролируют метрики
В Amazon метрики делят на две группы:
- входные — ассортимент, цена, удобство заказа
- выходные — количество заказов, доход, прибыль
Первая группа — то, что интересует клиентов. А вторая — прямой результат того, как компания улучшает первые и удовлетворяет потребителей. Например, увеличили ассортимент и снизили цены — получили больше заказов. Поэтому в Amazon совершенствуют входные метрики, чтобы улучшать выходные.
К правильному анализу входных метрик в компании пришли через ошибки. Как-то ключевым показателем выбрали ассортимент — сколько товаров выставили на продажу. Тогда ритейл-команда чрезмерно сосредоточилась на создании новых позиций — начали добавлять продукцию, которая не пользовалась спросом. В результате ассортимент увеличивался, а продажи — нет.
В команде поняли, что нужно найти тот показатель, который будет реально отражать спрос клиентов. И начали совершенствовать метрики. Например, измерять не просто количество добавленных страниц с продуктами, а просмотры товаров, которые были готовы к отправке со склада в течение 2 дней.
Эволюция метрики изменила работу ритейл-команды. Они начали изучать, какая продукция пользуется спросом на других площадках и что из этого ассортимента отсутствует на Amazon. Менеджеры составляли списки таких товаров, связывались с поставщиками и увеличивали каталог популярных позиций.
#5. Пишут рассказы для митингов
Когда в Amazon отказались от презентаций в PowerPoint, необходимость готовить доклады не отпала. Нужен был новый формат. Тогда придумали шестистраничник — рассказ, в котором описывается любая идея, требующая группового обсуждения. В Amazon подсчитали, что именно 6 страниц информации можно эффективно обработать за 20 минут митинга.
В чем преимущества рассказа:
- Важен не докладчик, а идеи
Не имеет значения, опытный вы специалист или новенький, — восприятие информации не зависит от вашей личности или ораторских навыков, поскольку вы не должны выступать перед командой. - Все могут работать с докладом в удобное время
У каждого есть возможность редактировать документ и оставлять комментарии после обсуждения.
- Увеличивается скорость обработки данных
За одно и то же время люди могут прочитать в 3 раза больше информации, чем скажет докладчик со слайдами. - Текст вносит больше ясности, чем презентация
Когда сотрудник пишет рассказ, он глубже продумывает аргументы, ведь нескольких предложений, как на слайдах, уже недостаточно.
В таком формате презентуют любые инициативы: от потенциальных покупок новых проектов — до улучшения обслуживания в кафетерии компании.
#6. Ставят комфорт клиента выше удобства компании
Между «удобно для клиента» и «удобно для бизнеса» нужно выбирать первое. Кажется, такой подход очевиден, но многие компании его не придерживаются.
Возьмем упаковку. Представим, что вы получили посылку, хотите быстрее ее открыть, но товар находится в специальном контейнере из высокопрочного пластика. И вам приходится буквально его ломать. А для продавца такая упаковка удобна — легче перевозить и хранить.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Как-то в Amazon пришло письмо от клиентки, которая хвалила сервис с одной поправкой: чтобы открыть посылку, ей пришлось ждать племянника. Тогда Безос попросил команду создать новый дизайн упаковки, которая не будет доставлять неудобств покупателям.
Так родилась инициатива Frustration Free Packaging. В рамках этой программы Amazon и бренды, которые представлены на сайте, предлагают товары в коробках с минимальным количеством упаковочного материала.
Хотите получать дайджест статей?
