14 принципов Деминга | Бизнес школа Laba (Лаба)
Для отслеживания статуса заказа — авторизируйтесь
Введите код, который был выслан на почту Введите код с SMS, который был выслан на номер
Код действителен в течение 5 минут Код с sms действителен в течение 5 минут
Вы уверены, что хотите выйти?
Сеанс завершен
На главную

Поиск

Содержание

Как «Made in Japan» стало символом качества: 14 принципов Деминга

История о том, как один американец возродил из пепла крупнейшие японские компании.

cover-toyota-6317591991089297253345.jpg

В современном менеджменте есть много концепций качества. Но лишь одна может похвастаться тем, что возродила производство целой страны, переиграв и уничтожив крупнейшую экономику мира — США.

Как инженер-электрик и фанат статистики Эдвард Деминг создал свои 14 пунктов управления качеством и почему даже спустя 100 лет они актуальны, а компании бьются за премию, названную в его честь, — разбираемся. 

От переписи населения — к обвалу американского рынка: как развивалась философия Деминга

Все началось с того, что инженер-электрик по образованию и статистик по профессии Эдвард Деминг отправился в Японию, чтобы помочь с переписью после Второй мировой войны. 

Профессор давно разработал теорию о том, что статистический анализ можно использовать для перезагрузки предприятий, — и в Японии у него появилась возможность это проверить. 

Ставка оправдалась: Toyota, Fuji, Sony и другие компании добились большого успеха, используя теорию Деминга. Спрос на японскую продукцию в мире резко взлетел, и к 1970-м годам многие из этих бизнесов доминировали на мировом рынке. 

Забавный факт: ученый, который активно участвовал в возрождении японской промышленности, в 80-х годах понял, что породил монстра. Успешные компании «задавили» рынок США, который на тот момент был в глубоком кризисе. 

Парадоксально, но, несмотря на успешные кейсы, метод Деминга не был распространен аж до 1982 года, когда он написал книгу «Вне кризиса», где и упаковал свою философию управления в 14 пунктов. 

Кейсы Деминга

#1. Ford Motor Company, США

С 1979 по 1982 год Ford Motor Company понесла убытки более $3 млрд. Деминг пришел работать в компанию в 1981 — и, в том числе благодаря его философии управления, Ford стал самым прибыльным американским автопроизводителем, превысив доходы главного конкурента General Motors впервые с 1920-х годов.

#2. Lockheed Martin, США

В конце 1990-х годов компания по производству ракет Lockheed Martin MFC реорганизовала работу с учетом принципов Деминга. 

Результат:

  • ежегодная экономия $225 млн
  • уровень лояльности клиентов вырос на 18% за 5 лет
  • показатели удержания сотрудников составили 95%
  • в 2012 компания получила Национальную премию Малкольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области качества

#3. Администрация острова Мерсер, США

Мэр острова Мерсер Фред Джарретт экспериментировал с подходом Деминга в государственном секторе. В результате город сократил свой бюджет на 20%, одновременно улучшив качество и увеличив количество услуг. 

Например, администрация острова усовершенствовала процесс выдачи разрешений для строительства — и сократила срок их утверждения с 3 месяцев до 3 дней.

#4. Toyota Motor, Япония

Toyota Motor следовала теории Деминга на протяжении 60 лет. Во всей группе компаний, связанных с брендом, уже более полувека существует единый Комитет контроля качества, работающий по принципам профессора. Toyota Motor получила две премии Деминга — в 1965 и в 2016 — а также стала первой компанией, награжденной медалью Японии за качество в 1970 году.

Рекомендуем почитать:

i-007-5eea12a1b80f4332376773.jpg

Правила Toyota: как создать успешную команду

Читать

14 принципов контроля качества по Демингу

#1. Постоянный рост

У компании, которая хочет остаться на плаву, есть два типа проблем — сегодняшнего и завтрашнего дня. Можно каждый день тушить новые пожары, но такая стратегия не способствует выживанию, считал Деминг.

Он был убежден, что выплывут только бизнесы, которые методично и целеустремленно «прокачивают» качество продукта. 

Что делать:

  • Избегайте краткосрочных решений
  • Прогнозируйте новые вызовы
  • Создайте видение будущего бизнеса и донесите его до каждого сотрудника
  • Регулярно собирайте фидбек у команды

#2. Client is a king

Изменения, внесенные под давлением конкурентов или трендов, не всегда приводят именно к тем улучшениям, которые нужны клиенту. Поэтому в основе вашего курса должны быть именно потребности покупателя.

Что делать:

  • Изучить реальные потребности людей и улучшить клиентский опыт
  • Разрабатывать новинки для покупателей, а не в попытке соревноваться или догонять тренд

Например, для бизнеса по доставке изменение можно начать, ответив на вопрос, насколько вариант «ожидайте заказ весь день, мы привезем его в удобное для нас время» соответствует потребности клиента. 

#3. Не надеяться на проверки

В момент проверки качество продукта уже существует — хорошее или плохое. Поэтому все, что делает оценка, — просто обнаруживает его, но не исправляет проблему.

Деминг советовал не надеяться на то, что условная инспекция найдет узкие места вашего продукта, — а изначально встраивать качество в бизнес-процессы.

Рекомендуем почитать:

img-ikigaynewone-62bd6186e1bf2909775571.jpg

Икигай, кайдзен и ваби-саби: в чем секрет саморазвития по-японски

Читать

Что делать:

  • Заложить качество в процессы от начала до конца
  • Не просто найти то, что было сделано не так, а устранить проблему, чтобы она не повторялась

#4. Не искать дешевых поставщиков

Многие компании выбирают подрядчиков исключительно по цене. Хотя подобное может сработать в моменте, Деминг считает, что это плохая долгосрочная стратегия. Попытка снизить стоимость в закупке может вывести хороших поставщиков из бизнеса. Эксперт рекомендует использовать одного подрядчика и строить долгосрочные отношения с ним, фактически делая его продолжением вашего бизнеса. 

Отношения между компанией и поставщиками должны быть взаимовыгодными. Бизнес должен быть готов платить за качество больше. Когда это происходит, подрядчик может удовлетворить потребности компании, потому что у него есть для этого ресурсы. 

Что делать:

  • Воспринимать поставщиков как партнеров по качеству. Поощрять их тратить ресурсы на улучшение продукта — они не должны конкурировать за ваш бизнес только по цене.

#5. Улучшать каждый процесс

Деминг считал, что если вы не выявите проблемы, они сами найдут вас.

Вместо того чтобы тушить пожар, когда он уже полыхает, лучше отыскать его как можно раньше и уничтожить в зародыше. В этом и есть различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. 

Что делать:

  • Постоянно совершенствовать системы и процессы. Деминг продвигал Plan-Do-Check-Act подход к изменениям.
  • Использовать кайдзен — методику, в которой каждый сотрудник несет ответственность за выявление пробелов и предлагает улучшения. 

Если внутренних ресурсов команды недостаточно, можно привлекать сторонних специалистов. Отличный пример — проект «СЕО на один день», в рамках которого СЕО Monobank Олег Гороховский на день занимает позицию руководителя в бизнесе и помогает найти точки роста.

#6. Обучать команду

Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и производство. Тем более что стоимость повышения квалификации сотрудника незначительна по сравнению с общими затратами на его зарплату за все время работы.  

Концепция обучения распространяется и на управление. Менеджеру не всегда нужно знать все нюансы процессов, но понимать, что делает команда и с какими препятствиями для качества она сталкивается, — необходимо. 

Что делать:

  • Создайте общую базу знаний, доступную всем сотрудникам
  • Позвольте каждому понять свою роль в «общей картине»
  • Поощряйте сотрудников учиться друг у друга и создайте в коллективе такую обстановку, где это будет приветствоваться

Интересный кейс с обучением команды вышел у Disney, которая известна специфической системой подбора: все кандидаты не просто проходят интервью, а участвуют в «кастинге». После этого потенциальный сотрудник проходит однодневное обучение по программе «Традиции». 

Казалось бы, как изучение культуры и истории компании может повлиять на работу? Но когда в 2014 году программу попытались свернуть из-за финансового кризиса, рекрутеры сразу пожаловались, что цикл жизни новых сотрудников сократился втрое. При том, что в остальном процесс найма не изменился.

Рекомендуем почитать:

img-teambuild-61fbbee65d1ea178393214.jpg

Почему репутация тимбилдингов подорвана и ее сложно вернуть

Читать

#7. Развивать лидерство 

Создавайте среду, в которой люди будут заинтересованы в своей работе, а руководители — помогут хорошо ее выполнять. 

Деминг поощряет сотрудничество и коучинг-подход к управлению. Большую часть усилий руководителю стоит направлять на то, чтобы команда имела все возможности и мотивацию для работы. Это в разы эффективнее, чем просто наказывать, когда вы не видите желаемых результатов.

Что делать:

  • Найдите способы полностью раскрыть потенциал каждого сотрудника, а не только фокусируйтесь на целях.
  • Не просто контролируйте — предоставляйте поддержку и ресурсы, чтобы каждый член команды мог сделать все возможное. 
  • Выясните, что на самом деле нужно каждому человеку, чтобы do his best: более мощный ноутбук, больше света в офисе. По данным исследования McKinsey, удовлетворенность внутреннего клиента компании — это 80% успеха у реального внешнего потребителя.

#8. Избавиться от страха «большого босса»

Сотрудники, которые испытывают страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным? 

Что делать:

  • Гарантируйте сотрудникам, что они могут не боятся выражать идеи или опасения
  • Донесите мысль, что компания не заинтересована в том, чтобы обвинять людей в ошибках, — и применяйте это на практике
  • Дайте команде почувствовать свою ценность
  • Убедитесь, что лидеры доступны и находятся в контакте с сотрудниками
  • Используйте открытое и честное общение, чтобы снять страх «большого босса»

Например, Фил Холмс, экс-вице-президент Magic Kingdom (Disney), практиковал личное общение с сотрудниками — напрямую, без «записи у секретаря». А его персональный телефон был в открытом доступе для всех коллег.

#9. Никаких барьеров между отделами

Маркетологи против продажников, бухгалтерия против всех? Если уж сотрудникам так нужно за что-то сражаться, то пусть лучше борются за качество продукта, а не просто враждуют между отделами. 

Деминг рекомендует руководителям проанализировать, какие подразделения являются условными «клиентами» для их команды, — и постараться наладить взаимодействие. 

Что делать:

  • Внедрите концепцию «внутреннего клиента»
  • Используйте кросс-функциональную командную работу
  • Улучшая процессы в каждом отделе, не забывайте улучшать процессы между ними

Рекомендуем почитать:

img-teambalance-62c6982b784e4925642494.jpg

Лучше работать — больше отдыхать: как облегчить жизнь своей команде

Читать

#10. Отказаться от пустых лозунгов 

Слоганы красиво смотрятся на сайте, но в реальном рабочем процессе толку от них немного. 

«Делай все правильно с первого раза!», «Давайте приложим больше усилий» — эти призывы не дают конкретных вводных для работы, а просто бьют по эмоциям. И в ситуации, когда ничего в условиях работы не меняется, они лишь вредят мотивации. Вместо красивых слов — обеспечьте команду всем необходимым.

Что делать:

  • Не позволяйте лозунгам заменить эффективное лидерство. Опишите свои ожидания и отмечайте достижения как всей команды, так и конкретных сотрудников.
  • Люди должны знать, чего от них хотят, — не заставляйте сотрудников гадать. «Превосходство в обслуживании» — емкая и яркая фраза, но что она означает? 

Абстрактное превосходство в обслуживании отлично встроено в процессы McDonald's. По стандарту, кассир должен тратить на прием заказа не более минуты. Это позволяет бизнесу заработать больше денег, а покупателям — ускорить процесс воссоединения с бургером.

#11. Избавиться от необоснованных целей

Если цель слишком простая — команда расслабится. Если же недостижима, то люди начнут прокрастинировать: какой смысл стараться, если шансов закрыть план все равно нет? Есть вариант еще хуже: план будет закрыт, но за счет снижения качества.

Вместо того чтобы измерять людей цифрами и показателями, Деминг советует сместить фокус на оценку процессов. Выяснив, на каком этапе команда «буксует», бизнес с большей вероятностью сможет повысить и качество, и эффективность. 

Что делать:

  • Анализируйте процессы, а не только цифры
  • Меняйте процессы так, чтобы у команды появлялись дополнительные ресурсы для изменений — время и мотивация

#12. Make your work great again

Руководители должны исправлять проблемы, которые мешают команде чувствовать гордость за классно выполненную работу. А это случается, если: 

  • сотрудники не знают миссии компании
  • команду постоянно обвиняют в проблемах и неполадках в процессах (если вас все время критикуют — вы перестаете наслаждаться своей работой, даже если сильно ее любите)
  • компания не занимается обучением сотрудников
  • за качество отвечают «карательные» проверки 

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
 
Спасибо за вашу подписку!

Что делать: 

  • Отмечать работу каждого сотрудника, не сравнивая его с коллегами
  • Убрать стимулы конкуренции внутри команды: не заставляйте людей сражаться между собой за денежное или другое вознаграждение

По мере того как будет улучшаться система качества, работа всех сотрудников подтянется к единому стандарту. 

#13. Поощрять обучение и личностное развитие

По данным Harvard Business Review, компании, которые вкладываются в обучение команды и, соответственно, в HR-бренд, вдвое чаще попадают в список Forbes.

При этом обращайте внимание не просто на обучение навыкам, необходимым в работе, но и на личностный рост сотрудников. Например, в Starbucks ежегодно выделяют до $1 тыс. на человека для оплаты образования. Это не обязательно релевантные должности курсы, но еще хобби и изучение языков.

Что делать:

  • Поощряйте сотрудников, которые сами заинтересованы в развитии. 
  • Давайте возможность менять роли внутри компании: по данным отчета LinkedIn’s Global Talent Trends Report, внутренний рекрутинг уже второй год подряд остается трендом в HR.

#14. Вовлекать топ-менеджмент в изменения 

Деминг поместил этот пункт последним, однако все, о чем он говорил, начинается и может закончиться здесь. Профессор отмечает, что, если вы хотите повысить качество или эффективность, нужно смотреть на системы, а не только на людей. И именно руководитель должен вносить изменения, которые улучшат работу команды.

Без веры, понимания и действий топов прогресс невозможен. 

Что делать:

  • Собирать команду руководителей исходя из ценностей компании
  • Убедиться, что новый менеджер достаточно хорошо разобрался в специфике компании — например, изучив ее работу «в поле»

Так, ни один топ-менеджер в Toyota Motor не получает должность без двухмесячной стажировки в роли обычного сотрудника на предприятии. В компании уверены: только после того, как руководитель изнутри изучит работу производства, он сможет эффективно его развивать. 

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курс по теме:
«Women in Leadership»
Бизнес и управление
Ведет Noelle Silver Russell
16 мая 22 июня
Noelle Silver Russell