У 1960-х роках американський психолог Девід Макклелланд сформулював мотиваційну теорію, за якою всіма людьми, незалежно від віку, статі та раси, рухає одна з трьох потреб — успіху, належності чи влади.
Розбираємо докладніше, в чому суть теорії мотивації Макклелланда та як її використовувати для ефективного управління командою.
Про теорію потреб Макклелланда
На початку 1940-х років американський психолог Абрагам Маслоу створив теорію ієрархії потреб, відому як «піраміда Маслоу». Він визначив основні потреби людей у порядку важливості: від фізіологічних — до потреб у самореалізації. Макклелланд заглибився в теорію Маслоу і виявив конкретні мотиви, які допомагають людині самореалізуватися:
- потреба успіху
- потреба належності
- потреба влади
Згідно з теорією Макклелланда, у кожного є основна потреба, яка відповідає за його мотивацію та формується навколишнім середовищем, а також життєвим досвідом. Таким чином, працівники матимуть різні характеристики, залежно від мотивації, яка домінує.
Люди з фокусом на успіх:
- Люблять ставити складні цілі та досягати їх
- Вважають за краще працювати в середовищі, орієнтованому на результат
- Цінують будь-які відгуки про їхню роботу
- Вибирають позицію, яка потребує помірного чи розважливого ризику
- Намагаються виконати завдання чи проєкт краще, ніж очікувалося, щоб справити враження
- Часто хочуть підвищення на знак визнання своїх досягнень
З фокусом на належність:
- Шукають дружніх стосунків та мотивовані на взаємодію з іншими людьми
- Прагнуть працювати у групах та подобатися іншим, створюючи міцні емоційні зв'язки
- Бажають відповідати поведінці та бажанням групи
- Дотримуються правил, не відчувають необхідності щось змінювати, насамперед через страх бути відкинутими.
- Зазвичай уникають ситуацій з високим ризиком та невизначеністю
- Як правило, не люблять обіймати керівні посади
З фокусом на владу:
- Люблять домінувати та впливати
- Шукають посади та стосунки, в яких можуть продемонструвати лідерство та бути головними особами, які ухвалюють рішення
- Мотивовані на підвищення особистого статусу та репутації
- Прагнуть перемагати, люблять конкуренцію та дебати
- Люблять йти на великий ризик, поки це приносить визнання та повагу колег
- Готові йти на жертви для досягнення своєї мети, можуть брати на себе відповідальність за складні рішення
- Добре підходять для керівних посад, оскільки можуть спрямовувати команду до цілей ефективніше, ніж співробітники з іншими потребами
Важливо! Потреба людини у владі може бути двох типів: особиста й організаційна.
Особиста. Менеджери, які прагнуть особистої влади, хочуть контролювати колег, намагаються впливати на їхні рішення та роботу. Їх мотивує відчуття власної могутності, а інтереси співробітників чи організації мають для них другорядне значення.
Організаційна. Цей тип менеджерів прагне організувати зусилля команди задля досягнення цілей компанії. Вони ставлять завдання перед групою та разом беруть участь у процесі. Такі лідери не пресують колег, а пропонують ефективні методи спільної роботи.
Макклелланд стверджує, що людей не можна чітко віднести до одного з трьох типів мотивації. Людьми рухають потреби різного ступеню і пропорцій, хоча зазвичай одна з них домінує. Саме співвідношення потреб успіху, належності, влади говорить про сильні та слабкі сторони працівника, пріоритети в роботі, поведінкові ризики.
Найефективніші команди складаються із працівників усіх трьох категорій, але відсоткове співвідношення залежить від типу бізнесу та цілей команди.
Навіщо ейчарам та менеджерам застосовувати теорію Макклелланда
Знаючи мотиваційний драйвер кожного працівника, менеджери допоможуть йому повністю розкрити свій потенціал, а ейчари — знайти ідеальний метч людини та її посадових обов'язків.
Для цього:
Крок 1. Вивчіть команду та визначте, що рухає працівниками
1. Проаналізуйте стиль поведінки кожного
2. Проведіть опитування
3. Заплануйте one-to-one із кожним членом команди
Аналізуючи мотивацію, зверніть увагу на риси особистості та поведінку всередині команди. Ті, хто має потребу влади, зазвичай виділяються першими, тому що хочуть бути в центрі уваги, відкрито висловлюються і беруть на себе відповідальність. Ті, хто не бере участі у зборах команди та задоволений будь-яким її рішенням, керується належністю. А працівник, який добровільно бере участь у мітингах щодо нових проєктів, найімовірніше, буде сфокусований на успіху.
Приклад розгорнутих запитань:
- «Коли ви не погоджуєтесь з колегою, ви шукаєте компроміс, щоб зберегти стосунки, чи боретесь за те, чого хочете?»
- «Ви б хотіли отримувати вказівки чи давати їх?»
- «Вам подобаються виклики чи ви волієте виконувати звичні завдання?»
Крок 2. Визначте мотиватори
Вивчивши основну потребу працівника, починайте впроваджувати ефективні засоби його мотивації:
- Успіх
Людям, які мотивуються успіхом, ставте складні, але реалістичні цілі. Регулярно давайте фідбек про їхню роботу, надайте справедливу та чесну оцінку: вони хочуть знати, що роблять правильно та неправильно, щоб відстежувати свій прогрес. Визнання досягнень мотивує їх працювати ще більше та краще. - Належність
Людей, мотивованих належністю, інтегруйте до команди. Вони ефективно працюють в обслуговуванні або взаємодіючи з клієнтами. Але не люблять невизначеності та ризику, тому прибережіть подібні завдання для працівників з іншим типом мотивації. Надавайте більш особистий зворотний зв'язок. Підкресліть їхні хороші робочі стосунки та свою довіру до них. Зазвичай ці люди не хочуть виділятися, тому хваліть їх наодинці, а не перед колегами. - Влада
Дайте співробітникам, мотивованим владою, можливість керувати іншими та делегувати. Оскільки їм подобається конкуренція, вони добре справляються із ризикованими завданнями. Надаючи зворотний зв'язок, будьте прямолінійними. Підтримуйте їхню мотивацію і допомагайте рости в кар'єрних цілях.
Крок 3. Реалізуйте процес
Адаптуйте свій стиль керівництва та проєктні завдання під кожного члена команди.
Наприклад:
- Дайте людині, мотивованій успіхом, підготувати новий дослідницький проєкт чи презентацію.
- Працівникам з потребою належності доручіть командний проєкт або взаємодію з клієнтами.
- Працівників, мотивованих владою, призначте на керівні посади, частіше залучайте їх до ухвалення рішень.
Крок 4. Коригуйте стратегію за потреби
Макклелланд враховує досить обмежену кількість мотиваторів: владу, успіх та належність. В теорії не згадуються інші критерії, такі як стабільна зарплата, офіційне працевлаштування або віддалений формат роботи, які також можуть впливати на мотивацію.
Тому з часом проаналізуйте, чи ваша стратегія працює у випадку з кожним працівником. Якщо бачите спалах залучення — все йде за планом. Якщо колега видається нещасливим — змініть тактику.
І ще трохи статистики
Дослідження Harvard Business Review, у якому взяли участь 2040 респондентів із 11 місцевих органів влади в Англії, показало, що 66% співробітників хочуть залишатися на поточній роботі завдяки наявності програми мотивації.
Також за даними дослідження Corporate Leadership Council, в якому взяли участь понад 50 тис. осіб із 59 компаній у всьому світі, мотивовані співробітники на 87% рідше звільняються, оскільки мають сильніший емоційний зв'язок з організацією.
А згідно з опитуванням Gallup, у командах з високою мотивацією на 41% менше прогулів. Це говорить про те, що співробітники більш ефективні та залучені.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
