В 1960-х годах американский психолог Дэвид Макклелланд сформулировал мотивационную теорию, согласно которой всеми людьми, независимо от возраста, пола и расы, движет одна из трех потребностей — в достижениях, принадлежности или власти.
Разбираем подробнее, в чем суть теории мотивации Макклелланда и как ее использовать для эффективного управления командой.
О чем теория потребностей Макклелланда
В начале 1940-х годов американский психолог Абрахам Маслоу создал теорию иерархии потребностей, известную как «пирамида Маслоу». Он определил основные нужды людей в порядке важности: от физиологических — до потребностей в самореализации. Макклелланд углубился в теорию Маслоу и выявил конкретные мотивы, которые помогают человеку самореализоваться:
- потребность в достижениях
- потребность в принадлежности
- потребность во власти
Согласно теории Макклелланда, у каждого есть основная потребность, которая отвечает за его мотивацию и формируется окружающей средой, а также жизненным опытом. Таким образом, сотрудники будут иметь разные характеристики в зависимости от доминирующей мотивации.
Люди с фокусом на достижения:
- Любят ставить сложные цели и достигать их
- Предпочитают работать в среде, ориентированной на результат
- Ценят любые отзывы об их работе
- Выбирают позицию, которая требует умеренного или расчетливого риска
- Попытаются выполнить задачу или проект лучше, чем ожидалось, чтобы произвести впечатление
- Часто хотят повышения в знак признания своих достижений
С фокусом на принадлежность:
- Ищут дружеских отношений и мотивированы на взаимодействие с другими людьми
- Стремятся работать в группах и нравиться другим, создавая прочные эмоциональные связи
- Хотят соответствовать поведению и желаниям группы
- Придерживаются правил, не чувствуют необходимости что-то менять, в первую очередь из-за страха быть отвергнутыми
- Обычно избегают ситуаций с высоким риском и неопределенностью
- Как правило, не любят занимать руководящие должности
С фокусом на власть:
- Любят доминировать и оказывать влияние
- Ищут должности и отношения, в которых могут продемонстрировать лидерство и быть главными лицами, принимающими решения
- Мотивированы на повышение личного статуса и репутации
- Стремятся побеждать, любят конкуренцию и дебаты
- Любят идти на большой риск, пока это приносит признание и уважение коллег
- Готовы идти на жертвы для достижения своих целей, могут брать на себя ответственность за сложные решения
- Хорошо подходят для руководящих должностей, поскольку могут направлять команду к целям эффективнее, чем сотрудники с другими потребностями
Важно! Потребность человека во власти может быть двух типов: личной и организационной.
Личная. Менеджеры, которые стремятся к личной власти, хотят контролировать коллег, пытаются влиять на их решения и работу. Их мотивирует ощущение собственного могущества, а интересы сотрудников или организации имеют для них второстепенное значение.
Организационная. Этот тип менеджеров стремится организовать усилия команды для достижения целей компании. Они ставят задачи перед группой и вместе принимают участие в процессе. Такие лидеры не прессуют коллег, а предлагают эффективные методы совместной работы.
Макклелланд утверждает, что людей нельзя четко отнести к одному из трех типов мотивации. Людьми движут потребности в разной степени и пропорциях, хотя обычно одна из них доминирует. Именно соотношение потребностей в достижениях, принадлежности, власти говорит о сильных и слабых сторонах сотрудника, приоритетах в работе, поведенческих рисках.
Самые эффективные команды состоят из сотрудников всех трех категорий, но процентное соотношение зависит от типа бизнеса и целей команды.
Зачем эйчарам и менеджерам применять теорию Макклелланда
Зная мотивирующий драйвер каждого сотрудника, менеджеры помогут ему полностью раскрыть свой потенциал, а эйчары — найти идеальный мэтч человека и его должностных обязанностей.
Для этого:
Шаг 1. Изучите команду и определите, что движет сотрудниками
1. Проанализируйте стиль поведения каждого
2. Проведите опрос
3. Запланируйте one-to-one с каждым сотрудником
Анализируя мотивацию, обратите внимание на черты личности и поведение внутри команды. Те, у кого есть потребность во власти, обычно выделяются первыми, потому что хотят быть в центре внимания, открыто высказываются и берут на себя ответственность. Те, кто не участвует в собраниях команды и доволен любым ее решением, руководствуется принадлежностью. А сотрудник, который добровольно участвует в митингах по новым проектам, скорее всего, будет сфокусирован на достижениях.
Пример развернутых вопросов:
- «Когда вы не согласны с коллегой, вы ищете компромисс, чтобы сохранить отношения, или боретесь за то, чего хотите?»
- «Вы бы предпочли получать указания или давать их?»
- «Вам нравятся вызовы или вы предпочитаете выполнять привычные задачи?»
Шаг 2. Установите мотиваторы
Изучив основную потребность сотрудника, начинайте внедрять эффективные способы его мотивации:
- Достижение
Людям, мотивированным достижениями, ставьте сложные, но реалистичные цели. Регулярно давайте фидбек об их работе, предоставляйте справедливую и честную оценку: они хотят знать, что делают правильно и неправильно, чтобы отслеживать свой прогресс. Признание достижений мотивирует их работать еще больше и лучше. - Принадлежность
Людей, мотивированных принадлежностью, интегрируйте в команду. Они эффективно работают в обслуживании или взаимодействуя с клиентами. Но не любят неопределенности и риска, поэтому приберегите подобные задачи для сотрудников с другим типом мотивации. Предоставляйте более личную обратную связь. Подчеркните их хорошие рабочие отношения и свое доверие к ним. Зачастую эти люди не хотят выделяться, поэтому хвалите их наедине, а не перед коллегами. - Власть
Дайте сотрудникам, мотивированным властью, возможность руководить другими и делегировать. Поскольку им нравится конкуренция, они хорошо справляются с рискованными задачами. Предоставляя обратную связь, будьте прямолинейны. Поддерживайте их мотивацию и помогайте расти в карьерных целях.
Шаг 3. Реализуйте процесс
Адаптируйте свой стиль руководства и проектные задачи под каждого члена команды.
Хотите получать дайджест статей?
Например:
- Дайте человеку, мотивированному достижениями, подготовить новый исследовательский проект или презентацию.
- Сотрудникам с потребностью в принадлежности поручите командный проект или взаимодействие с клиентами.
- Сотрудников, мотивированных властью, назначьте на руководящие должности, чаще привлекайте их к принятию решений.
Шаг 4. Корректируйте стратегию по необходимости
Макклелланд учитывает довольно ограниченное количество мотиваторов: власть, достижения и принадлежность. В теории не упоминаются другие критерии, такие как стабильная зарплата, официальное трудоустройство или удаленный формат работы, которые тоже могут влиять на мотивацию.
Поэтому спустя время проанализируйте, работает ли ваша стратегия в случае с каждым сотрудником. Если видите всплеск вовлеченности — все идет по плану. Если сотрудник кажется несчастным — измените тактику.
И еще немного статистики
Исследование Harvard Business Review, в котором приняли участие 2040 респондентов из 11 местных органов власти в Англии, показало, что 66% сотрудников хотят оставаться на текущей работе благодаря наличию программы мотивации.
Также по данным исследования Corporate Leadership Council, в котором приняли участие более 50 тыс. человек из 59 компаний по всему миру, мотивированные сотрудники на 87% реже увольняются, поскольку имеют более сильную эмоциональную связь с организацией.
А согласно опросу Gallup, в командах с высокой мотивацией на 41% меньше прогулов. Это говорит о том, что сотрудники более эффективны и вовлечены.
Хотите получать дайджест статей?
