О чем теория мотивации Макклелланда и как ее использовать в своей команде | Бизнес-школа Laba (Лаба)
Для отслеживания статуса заказа — авторизируйтесь
Введите код, который был выслан на почту Введите код с SMS, который был выслан на номер
Код действителен в течение 5 минут Код с sms действителен в течение 5 минут
Вы уверены, что хотите выйти?
Сеанс завершен
На главную

Поиск

Содержание

Достижения, принадлежность или власть: а что нужно вашей команде?

О чем теория мотивации Макклелланда и как ее использовать в своей команде.

cover-motivation-633af4cbb8ddc928893894.jpg

В 1960-х годах американский психолог Дэвид Макклелланд сформулировал мотивационную теорию, согласно которой всеми людьми, независимо от возраста, пола и расы, движет одна из трех потребностей — в достижениях, принадлежности или власти. 

Разбираем подробнее, в чем суть теории мотивации Макклелланда и как ее использовать для эффективного управления командой.

О чем теория потребностей Макклелланда

В начале 1940-х годов американский психолог Абрахам Маслоу создал теорию иерархии потребностей, известную как «пирамида Маслоу». Он определил основные нужды людей в порядке важности: от физиологических — до потребностей в самореализации. Макклелланд углубился в теорию Маслоу и выявил конкретные мотивы, которые помогают человеку самореализоваться:

  • потребность в достижениях
  • потребность в принадлежности
  • потребность во власти

Согласно теории Макклелланда, у каждого есть основная потребность, которая отвечает за его мотивацию и формируется окружающей средой, а также жизненным опытом. Таким образом, сотрудники будут иметь разные характеристики в зависимости от доминирующей мотивации.

Люди с фокусом на достижения:

  • Любят ставить сложные цели и достигать их
  • Предпочитают работать в среде, ориентированной на результат
  • Ценят любые отзывы об их работе
  • Выбирают позицию, которая требует умеренного или расчетливого риска
  • Попытаются выполнить задачу или проект лучше, чем ожидалось, чтобы произвести впечатление
  • Часто хотят повышения в знак признания своих достижений

Рекомендуем почитать:

img-tedx-62c57a4cdd834574456034.jpg

Почему успех не зависит от IQ и зачем мы стоим по 6 часов в очереди за новым iPhone

Читать

С фокусом на принадлежность:

  • Ищут дружеских отношений и мотивированы на взаимодействие с другими людьми
  • Стремятся работать в группах и нравиться другим, создавая прочные эмоциональные связи
  • Хотят соответствовать поведению и желаниям группы
  • Придерживаются правил, не чувствуют необходимости что-то менять, в первую очередь из-за страха быть отвергнутыми
  • Обычно избегают ситуаций с высоким риском и неопределенностью
  • Как правило, не любят занимать руководящие должности

С фокусом на власть:

  • Любят доминировать и оказывать влияние
  • Ищут должности и отношения, в которых могут продемонстрировать лидерство и быть главными лицами, принимающими решения
  • Мотивированы на повышение личного статуса и репутации
  • Стремятся побеждать, любят конкуренцию и дебаты
  • Любят идти на большой риск, пока это приносит признание и уважение коллег
  • Готовы идти на жертвы для достижения своих целей, могут брать на себя ответственность за сложные решения
  • Хорошо подходят для руководящих должностей, поскольку могут направлять команду к целям эффективнее, чем сотрудники с другими потребностями

Важно! Потребность человека во власти может быть двух типов: личной и организационной. 

Рекомендуем почитать:

kvadratna-940-628-61729dfe8d508880083419.jpg

Обзор книги «Эмоциональное лидерство»: 7 главных мыслей

Смотреть

Личная. Менеджеры, которые стремятся к личной власти, хотят контролировать коллег, пытаются влиять на их решения и работу. Их мотивирует ощущение собственного могущества, а интересы сотрудников или организации имеют для них второстепенное значение.

Организационная. Этот тип менеджеров стремится организовать усилия команды для достижения целей компании. Они ставят задачи перед группой и вместе принимают участие в процессе. Такие лидеры не прессуют коллег, а предлагают эффективные методы совместной работы.

Макклелланд утверждает, что людей нельзя четко отнести к одному из трех типов мотивации. Людьми движут потребности в разной степени и пропорциях, хотя обычно одна из них доминирует. Именно соотношение потребностей в достижениях, принадлежности, власти говорит о сильных и слабых сторонах сотрудника, приоритетах в работе, поведенческих рисках.

Самые эффективные команды состоят из сотрудников всех трех категорий, но процентное соотношение зависит от типа бизнеса и целей команды. 

Зачем эйчарам и менеджерам применять теорию Макклелланда

Зная мотивирующий драйвер каждого сотрудника, менеджеры помогут ему полностью раскрыть свой потенциал, а эйчары — найти идеальный мэтч человека и его должностных обязанностей.

Для этого:

Шаг 1. Изучите команду и определите, что движет сотрудниками

1. Проанализируйте стиль поведения каждого

2. Проведите опрос

3. Запланируйте one-to-one с каждым сотрудником

Анализируя мотивацию, обратите внимание на черты личности и поведение внутри команды. Те, у кого есть потребность во власти, обычно выделяются первыми, потому что хотят быть в центре внимания, открыто высказываются и берут на себя ответственность. Те, кто не участвует в собраниях команды и доволен любым ее решением, руководствуется принадлежностью. А сотрудник, который добровольно участвует в митингах по новым проектам, скорее всего, будет сфокусирован на достижениях.

Пример развернутых вопросов:

  • «Когда вы не согласны с коллегой, вы ищете компромисс, чтобы сохранить отношения, или боретесь за то, чего хотите?»
  • «Вы бы предпочли получать указания или давать их?»
  • «Вам нравятся вызовы или вы предпочитаете выполнять привычные задачи?»

Шаг 2. Установите мотиваторы

Изучив основную потребность сотрудника, начинайте внедрять эффективные способы его мотивации:

  • Достижение

    Людям, мотивированным достижениями, ставьте сложные, но реалистичные цели. Регулярно давайте фидбек об их работе, предоставляйте справедливую и честную оценку: они хотят знать, что делают правильно и неправильно, чтобы отслеживать свой прогресс. Признание достижений мотивирует их работать еще больше и лучше.
  • Принадлежность

    Людей, мотивированных принадлежностью, интегрируйте в команду. Они эффективно работают в обслуживании или взаимодействуя с клиентами. Но не любят неопределенности и риска, поэтому приберегите подобные задачи для сотрудников с другим типом мотивации. Предоставляйте более личную обратную связь. Подчеркните их хорошие рабочие отношения и свое доверие к ним. Зачастую эти люди не хотят выделяться, поэтому хвалите их наедине, а не перед коллегами.
  • Власть

    Дайте сотрудникам, мотивированным властью, возможность руководить другими и делегировать. Поскольку им нравится конкуренция, они хорошо справляются с рискованными задачами. Предоставляя обратную связь, будьте прямолинейны. Поддерживайте их мотивацию и помогайте расти в карьерных целях.

Шаг 3. Реализуйте процесс

Адаптируйте свой стиль руководства и проектные задачи под каждого члена команды. 

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
 
Спасибо за вашу подписку!

Например:

  • Дайте человеку, мотивированному достижениями, подготовить новый исследовательский проект или презентацию. 
  • Сотрудникам с потребностью в принадлежности поручите командный проект или взаимодействие с клиентами. 
  • Сотрудников, мотивированных властью, назначьте на руководящие должности, чаще привлекайте их к принятию решений.

Шаг 4. Корректируйте стратегию по необходимости

Макклелланд учитывает довольно ограниченное количество мотиваторов: власть, достижения и принадлежность. В теории не упоминаются другие критерии, такие как стабильная зарплата, официальное трудоустройство или удаленный формат работы, которые тоже могут влиять на мотивацию. 

Поэтому спустя время проанализируйте, работает ли ваша стратегия в случае с каждым сотрудником. Если видите всплеск вовлеченности — все идет по плану. Если сотрудник кажется несчастным — измените тактику.

И еще немного статистики

Исследование Harvard Business Review, в котором приняли участие 2040 респондентов из 11 местных органов власти в Англии, показало, что 66% сотрудников хотят оставаться на текущей работе благодаря наличию программы мотивации.

Также по данным исследования Corporate Leadership Council, в котором приняли участие более 50 тыс. человек из 59 компаний по всему миру, мотивированные сотрудники на 87% реже увольняются, поскольку имеют более сильную эмоциональную связь с организацией.

А согласно опросу Gallup, в командах с высокой мотивацией на 41% меньше прогулов. Это говорит о том, что сотрудники более эффективны и вовлечены.

Хотите получать дайджест статей?

Одно письмо с лучшими материалами за неделю. Подписывайтесь, чтобы ничего не упустить.
Спасибо за подписку!
Курс по теме:
«HR-маркетинг»
HR и рекрутинг
Ведет Анастасия Овчаренко
Анастасия Овчаренко