По данным исследования Harvard Business Review, люди, которые работают в организациях с growth mindset — мышлением роста — на 34% больше вовлечены в дела компании и лояльны к ней. 49% сотрудников таких бизнесов верят, что способствуют инновациям, и гордятся своим работодателем.
Что такое growth mindset, нужно ли мышление роста вашей компании и как прокачать его в своей команде — разбираемся.
Что такое growth mindset
Впервые разницу между growth mindset (мышлением роста) и fixed mindset (фиксированным мышлением) представила психолог Кэрол Двек из Стэнфордского университета в 2010 году.
Разберемся в определениях:
- Fixed Mindset — убеждение, что каждый человек обладает определенным интеллектом и/или талантом, причем эти качества фиксированные, неизменные.
- Growth Mindset — вера в то, что каждый может продолжать развивать свои навыки с помощью обучения, усердия и мотивации. Успех определяется не врожденным талантом или интеллектом, а личностным развитием.
При фиксированном мышлении потенциал личности заложен с рождения, а развить его выше «отмеренного» — невозможно. Для людей с мышлением роста потенциал бесконечен.
Кэрол Двек в своей книге Mindset показывает разницу двух подходов на примере слова «пока». В ситуации, когда человек с фиксированным мышлением подумает: «Я не могу этого сделать», — другой, с growth mindset, скорее скажет: «Я не могу этого сделать... пока». Подобная формулировка фокусирует на потенциале — на том, чего мы можем достичь, если постараемся.
При таком подходе каждое препятствие становится возможностью для обучения. Люди с мышлением роста быстро восстанавливаются после ошибок, признавая их частью процесса.
По словам доктора Двек, бизнесу стоит больше развивать корпоративную культуру с упором на расширение навыков, а не просто отмечать «звездных сотрудников». Двек уверена: когда целые компании принимают культуру роста — их сотрудники чувствуют себя более сильными, целеустремленными, получая поддержку для развития и инноваций.
Экс-СЕО Microsoft Сатья Наделла считает, что философия роста — это переход от «я все знаю» к «я хочу все узнать». В Microsoft Наделла реализовал этот подход в виде «тестирования гипотез».
Вместо «У меня есть идея» руководитель говорит: «У меня новая гипотеза, давайте ее проверим». Если тестирование требует неоправданно много ресурсов, команда просто переходит к следующей идее. Наделла отмечает, что нет ничего плохого в том, чтобы признать неудачу, если гипотеза не работает.
Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!
Как прокачать мышление роста в команде
#1. Заложите обучение в цели работы
Типы целей, которые вы устанавливаете перед своей командой, влияют на ее поведение и майндсет. Задачи, основанные только на результатах — например, размере дохода бизнеса, — ориентируют сотрудников на фиксированное мышление. В такой постановке вопроса мало гибкости: вы либо выполняете план, либо нет.
Цели, основанные на обучении, на первый взгляд могут казаться менее выгодными — поскольку в них нужно заложить стоимость ошибок команды. Но такой подход позволит отойти от привычного метода «работать как работается» к принятию growth mindset: поиску новых, возможно, более рискованных решений и привычке рассматривать неудачу как точку роста. Для игры вдолгую такой подход более выгоден.
Теорию подтверждает пример Chrysler: в 1980-х годах компания оказалась на грани банкротства и была вынуждена взять у правительства ссуду на 20 лет. Когда топ-менеджмент внедрил принципы философии роста, команда создала принципиально новую модель минифургонов.
Успех и прибыль были настолько крупными, что Chrysler смог вернуть кредит на 8 лет раньше срока. Команда отошла от привычной цели выпускать как можно больше машин проверенных моделей, разработала принципиально новую, рискованную — и выиграла.
#2. Поддерживайте команду в неудачах
Нежелание рисковать — типичное поведение человека, застрявшего в фиксированном мышлении. Чтобы помочь своей команде выбраться из такой ловушки, важно показать сотрудникам, что они могут ошибиться — и компания за это не выставит их за порог.
Например, экс-СЕО Microsoft Сатья Наделла отправил письмо поддержки команде скандально провалившейся инициативы. В 2016 году компания запустила в Twitter бота Тэя, который должен был показать возможности искусственного интеллекта, общаясь онлайн с пользователями на заданную ими тему. Бота пришлось удалить через 16 часов, потому что собеседники спровоцировали его на расистские и дискриминационные высказывания.
Компания закрыла проект и принесла извинения пользователям, а Наделла призвал сотрудников воспринимать критику правильно, проявляя «сочувствие ко всем, кто пострадал от Тэя». Кроме того, Наделла подчеркнул, что всегда остается на стороне своей команды, а одна неверная гипотеза не должна остановить их попытки изменить мир.
Поменяйте свое поведение при неудаче. Если кто-то в команде ошибся, проще всего передать задачу другому — и это будет проявлением фиксированного мышления. Вместо этого спросите коллегу, как вы можете поддержать его сейчас и в следующий раз. Что ему нужно? Дополнительное обучение, помощь команды? Только когда у сотрудников есть возможности для развития, команды становятся сильнее.
#3. Подтолкните команду выйти из зоны комфорта
Исследования профессора Двек показывают, что люди с growth mindset лучше справляются с проблемами. А те, кто обладает фиксированным мышлением, стараются избежать трудностей и быстрее сдаются.
Закон Йеркиса-Додсона показывает, что существует U-образная связь между проблемой и эффективностью. Слишком легкая работа вызывает чувство скуки, а чересчур тяжелые задачи повышают уровень тревожности и демотивируют. Лучший результат человек показывает, когда его таски — умеренно сложные.
Если вы хотите вооружить свою команду мышлением роста, подтолкните ее за границы зоны комфорта. При этом не пропустите черту, за которой задачи потихоньку усложняются и становятся непосильными. Если они слишком тяжелые — может развиться фиксированное мышление.
#4. Создайте взаимную культуру обратной связи
Руководители часто думают, что культура обратной связи отлично налажена, если они дают фидбек команде. Но процесс должен быть взаимным. Только диалог поможет «разблокировать» мышление роста в команде.
Например, в Google есть практика «перекрестного фидбека»: менеджеры практикуют регулярные one-to-one с сотрудниками, а раз в квартал члены команды заполняют анкету, оценивая взаимодействие со своим руководителем. И это работает: по статистике, в компаниях, которые внедрили обратную связь от сотрудников, на 15% ниже «текучка».
Культура обратной связи, работающая в обе стороны, показывает, что компания ориентирована на рост, а не на осуждение. Это способ признать, что руководитель тоже разбирается не во всех вопросах, но готов учиться.
Кроме того, так создается атмосфера психологической безопасности. Сотрудники не могут сосредоточиться на росте, если они заняты борьбой со стрессом и страхом не соответствовать ожиданиям.
#5. Развивайте культуру критики
Люди с фиксированным мышлением считают, что их интеллект и навыки нельзя улучшить, поэтому критика заставляет их защититься. А для людей с growth mindset это инструмент, который позволяет становиться лучше.
Если вы сможете привить такой образ мышления в своей команде, то обратная связь станет положительным опытом. Так человек будет воспринимать критику как возможность чему-то научиться, а не атаку — как будто все его заслуги подверглись сомнению.
Хотите получать дайджест статей?
#6. Не бойтесь «глупых» вопросов
Команда с фиксированным мышлением не станет задавать «глупые» вопросы из-за страха потерять авторитет. Прививая мышление роста, вы создадите культуру, в которой каждый может поставить под сомнение то, что вызывает у него непонимание или сопротивление.
На первый взгляд новичок, который спрашивает, почему процесс выполняется именно так, а не иначе, может показаться глупым — но для этого нужна смелость. К тому же часто подобные вопросы позволяют вскрыть проблему, которая стала незаметной и потонула в рутине.
#7. Измеряйте результаты, а не часы
Люди с мышлением роста любят, когда их судят по результатам, а не по отработанным часам. У этого явления есть отдельное название — работа на доверии.
Экс-HR-директор Deutsche Bank Михаэль Ильгнер в интервью на Всемирном экономическом форуме отметил, что приходить в офис, отрабатывать свое время и уходить домой — это история, в которой нет ответственности за результат. В таком случае она перекладывается на кого-то другого.
Ильгнер поддерживает идею того, что руководитель должен поставить задачу и дать команде полную свободу. При таком подходе сотрудники понимают выгоду от того, насколько эффективно они используют свое время. Ведь после выполнения задачи им не придется досиживать рабочие часы «для галочки».
#8. Действуйте шаг за шагом
Некоторые команды, особенно с предсказуемыми обязанностями и рабочими процессами, успешно действуют в рамках фиксированного мышления.
Если вы все же считаете, что такой майндсет тормозит вашу команду, — начните с небольших шагов. Например, наладьте процесс обмена информацией.
Многие проблемы в компаниях связаны с плохой коммуникацией между отделами. Например, когда маркетинг не знает, как обстоят дела в продажах. Если же оба подразделения будут в курсе проблем и задач друг друга, вместе команда сможет найти новые идеи для креативов и повысить качество лидов.
Хотите получать дайджест статей?
