За даними дослідження Harvard Business Review, люди, які працюють в організаціях із growth mindset — мисленням зростання — на 34% більше залучені до справ компанії та лояльні до неї. 49% працівників таких бізнесів вірять, що сприяють інноваціям і пишаються своїм роботодавцем.
Що таке growth mindset, чи потрібне мислення зростання вашій компанії і як прокачати його у своїй команді — розбираємося.
Що таке growth mindset
Вперше різницю між growth mindset (мисленням зростання) та fixed mindset (фіксованим мисленням) представила психолог Керол Двек зі Стенфордського університету в 2010 році.
Розберемося у визначеннях:
- Fixed Mindset — переконання, що кожна людина має певний інтелект та/або талант, причому ці якості фіксовані, незмінні.
- Growth Mindset — віра в те, що кожен може продовжувати розвивати свої навички за допомогою навчання, старанності та мотивації. Успіх визначається не вродженим талантом чи інтелектом, а особистісним розвитком.
При фіксованому мисленні потенціал особистості закладений від народження, а розвинути його вище за «відміряний» — неможливо. У людей із мисленням зростання потенціал нескінченний.
Керол Двек у своїй книзі Mindset показує різницю двох підходів на прикладі слова «поки». У ситуації, коли людина з фіксованим мисленням подумає: «Я не можу цього зробити», інша, з growth mindset, швидше скаже: «Я не можу цього зробити... поки що». Подібне формулювання фокусує на потенціалі — на тому, чого ми можемо досягти, якщо постараємось.
За такого підходу кожна перешкода стає можливістю для навчання. Люди з мисленням зростання швидко відновлюються після помилок, визнаючи їх частиною процесу.
За словами доктора Двек, бізнесу варто більше розвивати корпоративну культуру з акцентом на розширенні навичок, а не просто відзначати «зіркових працівників». Двік впевнена: коли цілі компанії сприймають культуру зростання — їхні працівники почуваються сильнішими, цілеспрямованішими, отримуючи підтримку для розвитку та інновацій.
Екс-СЕО Microsoft Сатья Наделла вважає, що філософія зростання — це перехід від «я все знаю» до «я хочу все дізнатися». У Microsoft Наделла реалізував цей підхід як «тестування гіпотез».
Замість «У мене є ідея», керівник каже: «У мене нова гіпотеза, давайте її перевіримо». Якщо тестування вимагає невиправдано багато ресурсів, команда переходить до наступної ідеї. Наделла зазначає, що немає нічого поганого у тому, щоб визнати невдачу, якщо гіпотеза не працює.
Весь бізнес-контент у зручному форматі. Інтерв'ю, кейси, лайфхаки корп. світу — у нашому телеграм-каналі. Приєднуйтесь!
Як прокачати мислення зростання у команді
#1. Закладіть навчання у цілі роботи
Типи цілей, які ви встановлюєте перед своєю командою, впливають на її поведінку та майндсет. Завдання, засновані лише на результатах, наприклад, розмірі доходу бізнесу, орієнтують працівників на фіксоване мислення. У такій постановці питання бракує гнучкості: ви або виконуєте план, або ні.
Цілі, що ґрунтуються на навчанні, на перший погляд можуть здаватися менш вигідними — оскільки в них потрібно закласти вартість помилок команди. Але такий підхід дозволить відійти від звичного методу «працювати як працюється» до прийняття growth mindset: пошуку нових, можливо, ризикованіших рішень і звичці розглядати невдачу як точку зростання. Для гри в довгу такий підхід вигідніший.
Теорію підтверджує приклад Chrysler: у 1980-х роках компанія опинилася на межі банкрутства і була змушена взяти в уряду позику на 20 років. Коли топменеджмент впровадив принципи філософії зростання, команда створила нову модель мініфургонів.
Успіх і прибуток були настільки великими, що Chrysler зміг повернути кредит на 8 років раніше. Команда відійшла від звичної цілі випускати якнайбільше машин перевірених моделей, розробила принципово нову, ризиковану — і виграла.
#2. Підтримуйте команду у невдачах
Небажання ризикувати — типова поведінка людини, яка застрягла у фіксованому мисленні. Щоб допомогти своїй команді вибратися з такої пастки, важливо показати колегам, що вони можуть помилитися і компанія за це не виставить їх за поріг.
Наприклад, екс-СЕО Microsoft Сатья Наделла відправив лист підтримки команді ініціативи, що скандально провалилася. У 2016 році компанія запустила в Twitter бота Тея, який мав показати можливості штучного інтелекту, спілкуючись онлайн із користувачами на задану ними тему. Бота довелося видалити через 16 годин, бо співрозмовники спровокували його на расистські та дискримінаційні висловлювання.
Компанія закрила проєкт і вибачилася перед користувачами, а Наделла закликав працівників сприймати критику правильно, виявляючи «співчуття до всіх, хто постраждав від Тея». Крім того, Наделла наголосив, що завжди залишається на боці своєї команди, а одна неправильна гіпотеза не повинна зупинити їхні спроби змінити світ.
Поміняйте свою поведінку при невдачі. Якщо хтось у команді помилився, найпростіше передати завдання іншому — і це буде проявом фіксованого мислення. Натомість запитайте колегу, як ви можете підтримати його зараз і наступного разу. Що йому потрібно? Додаткове навчання, допомога команди? Тільки коли працівники мають можливості для розвитку, команди стають сильнішими.
#3. Підштовхніть команду вийти з зони комфорту
Дослідження професора Двек показують, що люди з growth mindset краще справляються з проблемами. А ті, хто має фіксоване мислення, намагаються уникнути складнощів і швидше здаються.
Закон Єркса-Додсона показує, що існує U-подібний зв'язок між проблемою та ефективністю. Занадто легка робота викликає почуття нудьги, а надто важкі завдання підвищують рівень тривожності та демотивують. Найкращий результат людина показує, коли її таски — помірковано складні.
Якщо ви бажаєте озброїти свою команду мисленням зростання, підштовхніть її за межі зони комфорту. При цьому не пропустіть межу, за якою завдання потихеньку ускладнюються і стають непосильними. Якщо вони надто важкі — може розвинутися фіксоване мислення.
#4. Створіть взаємну культуру зворотного зв'язку
Керівники часто думають, що культура зворотного зв'язку відмінно налагоджена, якщо вони дають фідбек команді. Але процес має бути взаємним. Тільки діалог допоможе «розблокувати» мислення зростання у команді.
Наприклад, у Google є практика «перехресного фідбека»: менеджери практикують регулярні one-to-one із працівниками, а раз на квартал члени команди заповнюють анкету, оцінюючи взаємодію зі своїм керівником. І це працює: за статистикою, у компаніях, які впровадили зворотний зв'язок від працівників, на 15% нижча «плинність кадрів».
Культура зворотного зв'язку, яка працює в обидві сторони, показує, що компанія орієнтована на зростання, а не на засудження. Це спосіб визнати, що керівник також розуміється не на всіх питаннях, але готовий навчатися.
Крім того, так створюється атмосфера психологічної безпеки. Працівники не можуть зосередитися на зростанні, якщо вони зайняті боротьбою зі стресом та страхом не відповідати очікуванням.
#5. Розвивайте культуру критики
Люди з фіксованим мисленням вважають, що їхній інтелект і навички не можна покращити, тому критика змушує їх захиститися. А для людей з growth mindset — це інструмент, який дозволяє ставати кращим.
Якщо ви зможете прищепити такий спосіб мислення у своїй команді, зворотний зв'язок стане позитивним досвідом. Так людина сприйматиме критику як можливість чогось навчитися, а не атаку — начебто всі її заслуги поставили під сумнів.
#6. Не бійтеся «дурних» запитань
Команда з фіксованим мисленням не ставитиме «дурні» запитання через страх втратити авторитет. Прищеплюючи мислення зростання, ви створите культуру, в якій кожен може поставити під сумнів те, що викликає у нього нерозуміння чи опір.
На перший погляд новачок, який запитує, чому процес виконується саме так, а не інакше, може здатися безглуздим — але для цього потрібна сміливість. До того ж, часто подібні запитання дозволяють розкрити проблему, яка стала непомітною і потонула в рутині.
#7. Вимірюйте результати, а не години
Люди з мисленням зростання люблять, коли їх судять за результатами, а не за відпрацьованими годинами. Це явище має окрему назву — робота на довірі.
Екс-HR-директор Deutsche Bank Міхаель Ільгнер в інтерв'ю на Всесвітньому економічному форумі зазначив, що приходити в офіс, відпрацьовувати свій час і йти додому — це історія, в якій немає відповідальності за результат. У такому разі вона перекладається на когось іншого.
Ільгнер підтримує ідею того, що керівник повинен поставити завдання та дати команді повну свободу. За такого підходу працівники розуміють вигоду від того, наскільки ефективно вони використовують свій час. Адже після виконання завдання їм не доведеться досиджувати робочі години «для галочки».
#8. Дійте крок за кроком
Деякі команди, особливо з передбачуваними обов'язками та робочими процесами, успішно діють у рамках фіксованого мислення.
Якщо ви все ж таки вважаєте, що такий майндсет гальмує вашу команду, — почніть з невеликих кроків. Наприклад, налагодьте процес обміну інформацією.
Багато проблем у компаніях пов'язані з поганою комунікацією між відділами. Наприклад, коли маркетинг не знає, як справи з продажем. Якщо ж обидва підрозділи будуть в курсі проблем та завдань один одного, разом команда зможе знайти нові ідеї для креативів та підвищити якість лідів.
Бажаєте отримувати дайджест статей?
