Сотрудники Amazon уходят сами вдвое чаще, чем их увольняет компания. Такая текучесть обходится технологическому гиганту в $8 млрд в год, а это примерно 25% дохода.
Почему текучесть кадров — это плохо? Постоянное обновление персонала в целом дорого стоит компаниям. Согласно отчету SHRM, потери бизнеса при смене сотрудника могут достигать 50–200% его годовой зарплаты.
Разбираемся, как считать текучесть и снизить «индекс крутящихся дверей».
В Amazon показатель оттока сотрудников — 81%: в чем причина
В Meta прекращают наем новых людей и сокращают команды, а в Microsoft урезают расходы на персонал, соцпакет и обучение. Тем временем из Amazon специалисты увольняются добровольно.
Сотрудники технологического гиганта уходят сами вдвое чаще, чем их увольняет компания. Например, в 2021 году уровень оттока составил 81%. И лишь один из трех новичков оставался работать в корпорации дольше 90 дней. Как такая текучесть кадров влияет на организацию? Это обходится Amazon $8 млрд — при чистой прибыли в $33,36 млрд.
Что способствует текучести в компании? В первую очередь — политика продвижения: в Amazon редко повышают сотрудников, даже если те показывают отличные результаты. Вместо этого корпорация изначально нанимает на менеджерские позиции скиловых специалистов.
Кроме того, в Amazon есть проблемы с обучением сотрудников. Порядка 97 программ и 2 тыс. лекций компании предоставляет бизнес-школа CTSMD. Но эти курсы внедрили в Amazon более 3 лет назад — и знания, которые на них дают, успели устареть. А еще в CTSMD нет возможности измерить эффективность обучения.
6 советов, чтобы предотвратить текучесть в команде
По данным исследования Университета Северного Иллинойса, офисы с высокой текучестью кадров приносят в 4 раза меньше прибыли. При этом последствия потери сотрудника могут ощущаться на протяжении 2 лет — столько нужно новичку, чтобы «войти в роль». Но есть хорошая новость: согласно данным Института труда США, 75% увольнений можно избежать. Что нужно для этого сделать?
#1. Рассчитайте показатель текучести
Удержать 100% сотрудников невозможно — люди меняют работу ради зарплаты повыше, переезжают, уходят в саббатикал или запускают собственный бизнес. Но важно следить за уровнем текучести — чтобы понимать, не «зашкаливает» ли он для вашей индустрии.
Чтобы рассчитать показатель, разделите количество сотрудников, которые уволились по своему желанию (например, 15), на общее число специалистов в команде за один и тот же период (допустим, 200). Полученное число умножьте на 100.
(15÷200)*100=7.5%
Универсального показателя для оценки текучести не существует. Можно отслеживать, как команда обновляется от месяца к месяцу, или ориентироваться на средние показатели для вашей сферы. Бюро труда США приводит такую статистику:
Уровень увольнений зависит и от должности: у рядовых специалистов текучесть выше, чем среди тим/техлидов и топ-менеджеров.
Кроме того, проанализируйте:
- Когда увольняются сотрудники?
В течение первых 6 месяцев, 3 лет или сразу после онбординга? Кто-то может даже уйти на обед и не вернуться. В английском есть специальный термин для таких людей — Half-day Tony («Тони на полдня»). - В чем причина увольнений?
Проводите exit-интервью — опрос, во время которого можно узнать, оправдались ли ожидания человека, какие проблемы были во взаимодействии с руководителем. Сотрудник может сообщить, что у него была недостаточно высокая зарплата, его дискриминировали более опытные коллеги или что в компании нет культуры обучения.
#2. Нанимайте людей, которые разделяют идею, миссию и ценности компании
Исследователи американской коучинговой компании BetterUp выяснили: если сотрудники не разделяют миссию и ценности бизнеса, текучесть возрастает на 50%. В то же время принадлежность к «большой идее» компании увеличивает продуктивность на 56% и сокращает количество больничных на 75%.
В отличие от знаний и скилов, ценностям нельзя научить, а потому «не свой» специалист вряд ли будет эффективным. Hire slow, fire fast — слоган американских стартапов и небольших компаний. В них никто не пытается перевоспитать сотрудников — больше внимания уделяют именно отбору кандидатов.
#3. Следите, чтобы зарплата была рыночной, и формируйте прозрачную систему повышения
Никто не остается в компании только ради массажа, фруктов на офисной кухне и уроков английского. Материальная и нематериальная мотивации должны работать в комплексе. И если специалист может получать за ту же работу больше денег, он не будет долго раздумывать о переходе в другую компанию.
Регулярно мониторьте рынок зарплат. Например, в IT они растут в среднем на 5–20% в год, а технических специалистов часто переманивают на более выгодные условия и предлагают компенсацию выше рынка.
Кроме того, выстраивайте прозрачную и понятную систему грейдов. Она станет наглядной инструкцией, которая позволит сотрудникам узнать, что нужно сделать для повышения.
#4. Внедряйте конкурентные «плюшки»
Бенефиты — это «добавленная ценность», которая повышает интерес к работе.
- Salesforce оплачивает 6 дней в год для волонтерства и ежегодно выдает каждому сотруднику $1 тыс., чтобы тот мог поддержать благотворительный проект на выбор.
- Expensify ежегодно компенсирует месяц работы в другой стране.
- В Google каждый сотрудник может посвящать один день в неделю сторонним проектам. Благодаря этой «плюшке» появились Gmail и AdSense.
Хотите получать дайджест статей?
Из-за войны некоторые украинские компании сократили расходы на бенефиты для сотрудников. Однако так поступили не все: бизнесы добавили в соцпакет помощь с релокейтом и психологическую поддержку. Например, в Parimatch Tech компенсируют стоимость ветеринарных услуг для домашних животных сотрудников.
А в EPAM в марте 2022 года каждый специалист получил $1 тыс. финансовой помощи к зарплате. При релокации за границу сотрудникам компенсировали расходы, связанные с жильем или транспортом, на сумму до $2 тыс. Многие компании сохраняют сотрудникам, которые служат в составе ВСУ или ТрО, место работы, зарплату и дополнительно поддерживают их семьи.
#5. Обучайте команду
В организациях, где выстроена система обучения, текучесть снижается на 53%. А 59% миллениалов при выборе компании считают важным фактором возможность учиться на рабочем месте.
Во время кризиса 2008 года гендиректор американского автомобильного ритейлера CarMax не стал сокращать команду. Наоборот — инвестировал в программы для сотрудников. Это повлияло в частности на продажи CarMax — они выросли на 14,5% за год. Но многие компании все же тратят больше денег на кофе, чем на обучение команды.
Весь бизнес-контент в удобном формате
Крупные бизнесы — например, L’Oreal, McKinsey & Company — компенсируют сотрудникам стоимость курсов, напрямую связанных с работой. А Starbucks предлагает членам команды ежегодную оплату обучения до $1 тыс.
Важно: эксперты рекомендуют оплачивать 50% стоимости обучения. Так повышается вероятность того, что сотрудник пройдет курс до конца. А еще можно подписать с человеком соглашение: если после обучения он уволится в течение года, то должен будет вернуть полную стоимость оплаченного курса. Это гарантия того, что вы готовите специалистов для себя, а не для конкурентов.
Компании эффективно применяют в обучении геймификацию. Так, Deloitte в рамках программы Leadership Academy (DLA) использует материалы ведущих бизнес-школ: Harvard Business Publishing, IMD, Melbourne Business School и Stanford Graduate School of Business. А чтобы повысить вовлеченность в процесс, компания добавила VR-очки и интерактивные элементы. Показатель Completion Rate после внедрения геймификации увеличился более чем на 50%.
#6. Формируйте нетоксичную корпоративную культуру
Профессора бизнес-школы Гарвардского университета Джон Коттер и Джеймс Хескетт 10 лет анализировали работу 207 топовых компаний и влияние внутренней культуры на их экономические показатели. Ученые пришли к выводу: организации со сформированной корпкультурой на 20–30% опережают конкурентов.
34% респондентов опроса британского рекрутингового агентства Hays сообщили, что для них во внутренней культуре компании важны:
- открытая коммуникация
- work-life balance
- сильный лидер
- понятные корпоративные ценности
Например, в Mаrs есть 5 принципов: качество, ответственность, взаимность, эффективность и свобода. Компания серьезно относится к своим ценностям: например, около 2% всей продукции бренда ежегодно выбрасывается из-за нарушений качества. По данным Fortune, в Mars уровень текучести составляет всего 5%, в компании работают целые поколения семей.
Хотите получать дайджест статей?
